10 ceo tangguh pilihan Men's obsession

Jahja Setiaatmadja (CEO Bank BCA)

The Fabulous Banker

Naskah: Andi Nursaiful/berbagai sumber, Foto: Fikar Azmy
Sebutan The Fabulous Banker rasanya tidak berlebihan disematkan kepada Jahja Setiaatmadja, CEO PT Bank BCA, Tbk. Kerja keras dan kerja cerdasnya telah mengantarkan BCA pada posisi terbaik sepanjang 57 tahun sejarahnya. Salah satu ukurannya, BCA satu-satunya perusahaan Indonesia yang masuk daftar “Forbes Asia Fabulous 50” dan berada di urutan ke-7.

Penghargaan dari majalah bergengsi itu hanya satu dari puluhan penghargaan bergengsi lain yang berhasil diraih BCA di bawah kepemimpinan Jahja Setiaatmadja sebagai Presiden Direktur sejak 2011. Yang terang, Jahja sudah membawa BCA pada kondisi terbaiknya sepanjang sejarah perusahaan, yakni menjadi bank swasta nasional terbesar.

Kini, BCA menjelma menjadi salah satu bank terkemuka di Indonesia yang fokus pada bisnis perbankan transaksi serta menyediakan fasilitas kredit bagi segmen korporasi, komersial &UKM dan konsumer. Per akhir Maret 2014, BCA memfasilitasi layanan transaksi perbankan kepada lebih dari 12 juta rekening nasabah melalui 1.062 cabang, 14.115 ATM dan ratusan ribu EDC dengan dilengkapi layanan internet banking dan mobile banking.

Tahun ini, BCA meraih puluhan apresiasi, dari dalam maupun dari lembaga luar. Di ajang Finance Asia Awards 2014, misalnya, BCA meraih penghargaan Best CEO di peringkat pertama, Best Managed Companies di peringkat kedua, Best Corporate Governance di peringkat kedua, Best Corporate Social Responsibility di peringkat keenam, dan Most Committed to a Strong Dividend Policy di peringkat empat.

Finance Asia Award 2014 merupakan penghargaan tahunan yang diselenggarakan oleh Finance Asia untuk yang ke-14 kalinya. Penghargaan ini diberikan kepada perusahaan-perusahaan terbaik di Asia yang telah dipilih melalui polling oleh para investor dan para analis.

Masih di tingkat kawasan, tahun ini BCA juga mampu mempertahankan anugerah Asiamoney Award untuk keempat kalinya, yaitu Best Domestic FX Bank 1991 – 2013, dan Best Domestic Cash Management Bank 1999 – 2013.

Sementara itu, The Asian Banker, sebuah institusi strategi bisnis terkemuka di kawasan Asia Pasifik dan Timur Tengah, tahun ini kembali memberikan anugerah bergengsi untuk BCA, yaitu Best Retail Bank in Indonesia, dalam ajang The Asian Banker’s International Excellence in Retail Financial Services Awards 2014 di Shangri-La Hotel, Sydney. Ajang penghargaan ini diikuti oleh 400 institusi keuangan dan bank yang tersebar di tiga puluh negara di kawasan Asia Pasifik, Asia Tengah, Timur Tengah, dan Afrika.

Keandalan BCA, yang terukur dari deretan penghargaan bergengsi di tingkat internasional dan pertumbuhan usaha yang begitu gemilang, tentu tak lepas dari ketangguhan Jahja Setiaatmadja dalam memimpin jajaran direksi, manajemen, dan karyawan BCA.

Berbekal filosofi enjoying life and love your works, Jahja telah menginspirasi banyak orang bahwa sukses adalah sebuah keniscayaan. Bankir humble ini berkarier di BCA lebih dari dua dekade dari posisi Manajerial Wakil Kepala Divisi.

Sejak menjabat CEO pada 17 Juni 2011, Jahja telah mampu meningkatkan performa BCA sebagai salah satu bank swasta nasional terbesar. Salah satu capaiannya yang prestisius adalah mendongkrak perolehan Kredit Pemilikan Rumah (KPR) BCA hingga mencapai lebih dari Rp40 triliun.

Sebagai bankir yang kaya pengalaman, Jahja tahu betul karakter masyarakat Indonesia. Maka, ia sangat menekankan pelayanan, terus mengingatkan semua karyawan, dari level terbawah hingga tertinggi, untuk selalu memberi yang terbaik bagi nasabah. Baginya, tanpa nasabah, BCA bukan apa-apa.

Jahja adalah pemimpin sederhana yang senantiasa mengedepankan teamwork. “Sesuatu yang dikerjakan bersama pasti akan lebih mudah, daripada mengandalkan satu – dua individu. Filosofi saya selalu demikian, dan sejauh ini teman-teman bisa mendukung secara penuh. Dan hasil BCA ini adalah hasil teamwork, bersama-sama, bukan karena ada superhero atau orang hebat,” tuturnya bersahaja.

Teliti dan jeli dalam melihat setiap perkembangan ekonomi nasional adalah strateginya untuk meningkatkan peran perbankan, khususnya BCA di Tanah Air. Menurutnya, manakala perekonomian nasional menunjukkan hal yang positif maka itu akan meningkatkan potensi korporasi sebagai pendukung dari segi pendanaan dan kebutuhan perkreditan.

Saat ini Jahja melihat banyak kemajuan di sektor perekonomian nasional yang ditandai dengan meningkatnya GDP dan lahirnya kelompok kelas menengah baru. Lahirnya kelas menengah ini tentu saja hal yang positif karena mereka punya suatu buying power yang besar. Baginya, ini adalah peluang bagi korporasi.

“Mereka itu bisa punya kemampuan untuk membelanjakan dan meng-create suatu domestic demand yang besar. Nah momentum inilah yang sebenarnya bagus sekali untuk iklim investasi. Memang, ekspor penting tetapi domestic demand justru yang lebih penting, karena menciptakan tenaga kerja,” terangnya. Domestic demand yang besar akan melahirkan pemerataan penciptaan tenaga kerja. “Karena kalau tenaga kerja tercipta, ini akan rolling. Jadi semacam self proper istilahnya yah, berputar secara sendiri yah,” terangnya.

Tantangan lain ekonomi nasional, menurutnya sangat terkait dengan proses perizinan, koordinasi antara satu instansi dengan instansi yang lain. Jangan sampai masalah perizinan memberati dunia usaha dan membuat mereka lari dari Indonesia. Bagi Jahja, ini merupakan tantangan yang harus dihadapi bersama oleh seluruh stake holder di negeri ini.

Ignasius Jonan (CEO PT KAI)

Melayani tiada henti

Naskah: Sahrudi, Foto: Fikar Azmy & Dok. Humas PT KAI
Memasuki periode ke-2 kepemimpinannya sebagai Dirut PT Kereta Api Indonesia (Persero) (PTKAI), Ignasius Jonan telah melakukan banyak terobosan. Ia mampu mengubah mindset para pengelola KA dari sekadar product oriented menjadi customer oriented. PTKAI juga berhasil memanjakan masyarakat dengan kemudahan mendapatkan tiket dan keamanan serta kenyamanan perjalanan.

“Tugas itu adalah amanah”, prinsip itu tertanam betul dalam jiwa Jonan ketika diminta pemerintah memimpin PT KAI. Sebagai sebuah amanah, tentu ia harus menjalankannya secara sungguh-sungguh. “Ya, saya menganggap penugasan saya di PT KAI sebagai amanah yang harus saya jalankan dengan sebaik-baiknya,” tegas Jonan di sela-sela kesibukannya di kantor PT KAI.

Bagi mantan bankir ini, menjalankan amanah sebagai Direktur Utama PT KAI adalah berjuang untuk harus bisa menjadikan kereta api sebagai moda transportasi yang memenuhi harapan stakeholders, khususnya pengguna jasa.

Sebagai CEO profesional yang sudah kenyang makan asam garam kepemimpinan di berbagai perusahaan besar dalam negeri maupun internasional, arek Suroboyo ini paham betul bahwa hal vital untuk membangkitkan kinerja adalah dengan membongkar mindset perusahaan BUMN yang sudah kadung kental dengan suasana birokrat itu. “Karena itu, hal pertama yang saya lakukan untuk bisa memenuhi harapan adalah dengan mengubah mindset perusahaan, dari product oriented menjadi customer oriented,” ia meyakinkan. Dengan mindset baru ini, lanjut Jonan, PT KAI akan lebih memfokuskan diri pada perbaikan pelayanan, baik di stasiun maupun di atas KA.

Perjuangan tentu tak sepi dari tantangan dan kendala. Apalagi tantangan itu datang dari lingkungan yang harus dipimpinnya. Hal itu, diakui Jonan. Tapi, bukan Ignasius Jonan kalau ia tak mampu menghadapinya.

Ia bertekad tak ingin perjuangan yang masih panjang itu menjadi tak berarti hanya karena ragu-ragu atau bahkan takut untuk menegakkan prinsip yang dianggapnya benar. Ya, membenahi mindset lama yang sudah mapan jelas bukan perkara gampang. “Selama melakukan pembenahan-pembenahan tersebut, tantangan dan kendala pasti ada. Salah satunya adalah dari internal perusahaan. Tidak semua pegawai PT KAI pro dengan kebijakan saya yang mengubah budaya perusahaan,” ia mengungkapkan.

Sebagian pegawai yang terbiasa dengan budaya kerja yang agak “santai”, dituntut untuk mengubah kinerjanya. “Saya tuntut mereka bekerja dengan target satu perubahan setiap harinya,” ia menceritakan awal-awal memimpin BUMN transportasi ini. Cara Jonan ternyata jitu. Perlahan, pola kerja pekerja kereta api itupun mulai mengikuti “irama” yang dimainkan Jonan.

Tak hanya semangat kerja dan mindset mengelola PT KAI yang terus digedornya, tapi juga bagaimana menciptakan efisiensi dalam korporasi. Bertahap tapi pasti, ia pun menuntut insan PT KAI bekerja efektif dan efisien, salah satu caranya dengan memanfaatkan teknologi. “Komunikasi dengan seluruh pegawai KAI saya lakukan dengan teknologi sehingga mau tak mau, seluruh insan KAI harus melek teknologi,” tukasnya. Meski, tentu belum semua bisa mengikutinya dengan baik namun mengubah sesuatu, apalagi mengubah kebiasaan jelas perlu waktu yang tak sebentar. “Hal ini tentunya sedikit menjadi shock therapy pada awalnya, tapi saya yakin semakin ke sini pegawai PT KAI akan terbiasa dengan budaya kerja seperti ini, toh ini muaranya demi pelayanan yang lebih baik,” ia meyakinkan.

Tapi sayangnya, di luar sana, sebagian besar masyarakat pengguna kereta api juga memiliki kebiasaan yang tak tertib. Bagi Jonan, ini juga tantangan yang harus dihadapi. Ia mencontohkan, kebijakan PT KAI untuk memperbaiki pelayanan diantaranya dengan diberlakukannya sistem boarding, larangan berdagang di atas KA dan di stasiun, sistem e-ticketing dan penyeragaman kelas layanan untuk KRL awalnya juga menuai banyak kontra dari sebagian masyarakat. Namun, seiring dengan perjalanan waktu yang membuktikan bahwa pelayanan menjadi lebih baik pasca penerapan kebijakan tersebut, masyarakat pun mulai mendukung.

Satu periode kepemimpinannya membenahi PT KAI, membuat pemerintah sebagai pemegang saham terbesar PT KAI merasa puas. Kepemimpinan Jonan pun diperpanjang. Dalam RUPS, mantan Managing Director & Head of Indonesia Investment Banking City ini diminta untuk kembali memimpin PT KAI periode 2014-2019. Tekadnya membenahi kereta api pun semakin membara. Tapi ada satu hal yang tidak bisa dibatasi oleh periodesasi kepemimpinannya yakni memberikan pelayanan. Ya, bagi Jonan, memberikan pelayanan adalah pekerjaan tak pernah henti bagi sebuah perusahaan jasa angkutan. “Masih ada beberapa hal, terutama terkait pelayanan, yang menjadi PR saya dalam periode kedua dari masa jabatan saya di PT KAI karena meningkatkan pelayanan itu sifatnya menerus dan tidak ada hentinya,” ucap pria yang kadang menyambangi penumpang kereta api baik di stasiun maupun di dalam kereta.

Ketika ditanya targetnya memimpin PT KAI, Jonan langsung tegas menjawab, “target kami, ada kenaikan pendapatan PT KAI sebesar 20% tiap tahunnya,” tekad Jonan yang mengantarkan PT KAI meraih laba Rp 561 miliar pertahun 2013. Laba ini mengalami peningkatan dibanding tahun sebelumnya yang tercatat Rp 425 miliar. Dengan kepiawaiannya memimpin PT KAI ini, Jonan bahkan berhasil meraih penghargaan sebagai The Best CEO Bisnis Indonesia Award 2014 pada akhir Juni 2014.

Siap Siaga Hadapi Idul Fitri
Menjelang hari raya, seperti Idul Fitri, moda transportasi umum termasuk kereta api pasti akan menjadi sasaran angkutan bagi masyarakat yang ingin pulang kampung alias mudik. PT KAI, tentu menyadari dan memahami hal itu sebagai sebuah rutinitas saban tahun dan siap untuk menghadapinya dengan service yang terbaik.

Untuk menyambut arus mudik dan balik Lebaran 2014, PT KAI telah menyiapkan 293 rangkaian KA Reguler, 18 KA Tambahan Komersial serta 14 KA Ekonomi Subsidi (PSO), dengan ketersediaan tempat duduk sebanyak 197.136.

Dibawah kepemimpinan Jonan, masyarakat dimanjakan dengan kemudahan untuk mendapatkan tiket dengan memanfaatkan teknologi informasi yang semakin canggih. “Untuk memudahkan para calon penumpang, pemesanan tiket Lebaran tersebut sudah kami buka H-90. Pemesanannya pun sekarang lebih mudah dilakukan karena dapat dilakukan di gerai-gerai minimarket terdekat, bahkan dari rumah via Contact Center 121 dan aplikasi pada ponsel pintar.

Tak hanya kemudahan mendapatkan tiket, kenyamanan dan keamanan perjalanan kereta api pun menjadi prioritasnya untuk ditingkatkan. Misalnya dengan mengintensifkan pemeriksaan lintas KA, terutama pada jalur-jalur yang dianggap rawan, dengan menerjunkan Juru Periksa Jalan (JPJ) Ekstra, petugas JPL ekstra pada lintasan yang dianggap rawan, dan melakukan lokrit KA pada waktu-waktu yang dianggap rawan.

"Selain itu, seluruh pegawai PT KAI juga tidak diperkenankan mengajukan cuti dalam masa angkutan Lebaran nanti,” bebernya. Ia yakin, apa yang dilakukannya bukanlah sekedar membangun PT KAI menjadi lebih baik, tapi lebih dari itu apa yang dilakukannya senantiasa dianggap Jonan sebagai ibadah. Sesuai filosofi hidupnya; “bekerja untuk kebaikan orang lain adalah ibadah yang amat mulia”.

Jonangrafi :
Nama: Ignasius Jonan Lahir: Singapura, 21 Juni 1963. Pendidikan: S1 Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga, Master Of Arts in International Relation di Fletcher School, Tufts University, USA. Jabatan: Direktur Utama PT Kereta Api Indonesia (Persero) (2009-sekarang), Managing Director of Citigroup (2006-2008), Dirut PT Bahana Pembinaan Usaha Indonesia (Persero) (2001-2006), Director di Citigroup (1999-2001), Mitsubishi-affiliated companies in Indonesia (1991-1993), Tax Consulting di Arthur Andersen (1989-1990)

Adityawarman (CEO PT Jasa Marga (Persero) Tbk)

Ikut Menyejahterakan rakyat lewat jalan tol

Naskah: Sahrudi, Foto: Sutanto & Dok. Jasamarga
Kalau Direktur Utama PT Jasa Marga, Adityawarman ngotot untuk mempercepat pembangunan ruas jalan tol di berbagai daerah selama ini, jangan berpikir bahwa hal itu dilakukannya hanya karena ingin meraih pendapatan yang besar untuk mengisi kocek BUMN ini. Tidak sama sekali. Mindset seperti itu tampaknya harus diubah . Memang, sebagai BUMN, meraih laba adalah salah satu kewajiban. Tapi, pembangunan jalan tol yang dilakukan Jasa Marga,tidak sekadar itu. Ada nilai ideal dibalik pembangunan jalan tol yakni membuka jalan bagi percepatan laju pertumbuhan perekonomian negara. Betapa tidak, dengan infrastruktur seperti jalan tol inilah rakyat bisa lebih cepat menjalankan aktifitas bisnisnya.

Baru beberapa minggu memimpin Jasa Marga, Adityawarman dikejutkan dengan berita ‘ngamuk’nya Menteri BUMN, Dahlan Iskan di pintu tol Slipi, Jakarta Pusat, lantaran antrian mobil yang panjang di pintu tol tersebut. Merasa bertanggungjawab, Adityawarman dengan gentle menghadap sang menteri yang juga atasannya. Ia tak hanya siap disalahkan, tapi juga memberikan penjelasan. Dahlan Iskan, pun memahami dan mengingatkannya untuk bekerja keras lagi membenahi jalan tol di negeri ini. “Yang ingin saya ceritakan di balik semua itu, kita diminta untuk lebih care dan tanggap lagi, Itu adalah tantangan,” tegas Aditya saat disambangi Men’s Obsession di ruang kerjanya.

Sebagai orang lapangan yang meniti karir dari bawah, Aditya tahu betapa rumit dan beratnya menangani pelayanan dan pembangunan jalan bebas hambatan ini. Di satu sisi, sebagai BUMN ia harus memiliki kinerja yang bagus dalam hal memberikan kontribusi kepada negara serta menjadi bagian dari penunjang pembangunan perekonomian bangsa, tapi di sisi lain Jasa Marga punya keterbatasan untuk beroperasi.

Contohnya adalah pembebasan tanah atau lahan milik masyarakat yang terkena jalur jalan tol. Kenapa? “Karena masalah pembebasan lahan ini tidak ada di kami, adanya di pemerintah, ini sektoral. Jadi kalau ditanya apa masalah Jasa Marga, ada tiga, pertama tanah, kedua tanah, dan ketiga tanah,” ujarnya, serius. Untuk itulah, tak sekali dua kali Adityawarman bolak-balik melobi kepala daerah dan Kementerian Pekerjaan Umum untuk ikut mendukung dan memberikan solusi dalam mengatasi persoalan tanah ini.

Dalam kesempatan itu, Aditya selalu menegaskan bahwa kebutuhan infrastruktur ini sudah merupakan suatu yang tak bisa ditunda dalam membantu peningkatan pertumbuhan ekonomi. “Ini yang harus kita samakan dulu persepsinya, jadi bukan Jasa Marga ingin segera meraih sebesar-besarnya pendapatan tahunan, kita ingin supaya bangsa Indonesia ini lebih baik,” tegasnya. Alhamdulillah, lanjut pria yang selalu tampak bugar ini, dengan pendekatan tersebut akhirnya berbuah manis. “Pada tahun 2013, kita sudah bisa membuka 2 ruas, yaitu Tol Bali Mandara, dan JORR W2 Utara Ruas Kebon Jeruk-Ciledug,” bangganya seraya menargetkan di tahun 2014 akan ada lima ruas jalan lagi yang akan di buka, termasuk di Jakarta.

Apa yang diucapkannya pun terbukti, setelah ruas jalan dibuka, maka pembangunan gedung-gedung komersial pun semakin berkembang di sisi jalan bebas hambatan.

Ke depannya, ayah dua anak ini berharap adanya pemahaman yang sama dari para pemangku kepentingan di negara ini untuk melihat peran vital pembangunan infrastruktur seperti jalan tol. Ia berharap, siapapun Presiden RI yang akan terpilih kelak bisa mengundang semua pihak yang berkepentingan akan percepatan pembangunan perekonomian ini duduk bersama dalam melihat pentingnya pembangunan infrastruktur. Sebagai orang yang berpengalaman, Adityawarman memahami betul persoalan-persoalan di lapangan yang terkait pengembangan pembangunan jalan bebas hambatan.

Namun demikian, itu tak mengubah obsesinya untuk memperpanjang jalan tol yang pada awal kepemimpinannya sepanjang 545 kilometer dan kini sudah mencapai 574 km, serta berobsesi terus menambah sehingga jumlah jalan tol yang ada di Indonesia menjadi sekitar 1000 kilometer lebih. Aditya, juga berobsesi Jasa Marga tetap sebagai leader di industri jalan tol. “Kalau kita sebagai leader, kita bisa mempertahankan bagaimana sepanjang jalan tol itu kita tambal terus karena kalau kita diam, kita bisa tergilas dengan swasta dan mudah-mudahan, apa yang menjadi pemikiran dan keinginan kita ini, kita ingin membantu sebagian dari keunggulan dari negara kita ini, kita ingin berpartisipasi dengan membangun jalan tol,” tekadnya.

• Transformasi SDM, Cara Meningkatkan Kinerja
Sejak memimpin Jasa Marga tahun 2012 lalu, Adityawarman telah melakukan banyak pembenahan di lingkungan internal Jasa Marga. Antara lain dengan melakukan transformasi di bidang sumberdaya manusia (SDM) dari pola kerja seorang birokrat saat menjadi regulator jalan tol menuju profesionalisme pekerja di bidang operator dan pengembang. Caranya dengan mengombinasikan SDM yang lama dengan tenaga-tenaga fresh graduate dalam berbagai bidang kerja.

Dengan begitu, kinerja Jasa Marga pun semakin moncer. Pembangunan jalan semakin meningkat. Sebagai catatan, sejak tahun 2012 sudah ada penambahan ruas jalan dari 545 kilometer menjadi 674 kilometer. Publik pun menaruh kepercayaan besar kepada Jasa Marga. Terbukti harga saham Jasa Marga terus meningkat dan diminati terbukti saat ini harganya sudah hampir 6.000 rupiah. Padahal tahun 2007 lalu masih sekitar 1.700 rupiah.

Kepercayaan yang tinggi kepada Jasa Marga, pun tak lepas dari sikap manajemen yang tegas dalam membangun kepercayaan dan integritas seperti menerapkan sistem whistle blowing system, penolakan gratifikasi, dan pelaporan harta kekayaan secara berkala kepada para pimpinan dan staf. “Alhamdulillah untuk itu, kita masuk grade ‘komitmen’ sebuah penilaian paling tinggi dari BPKP,” papar Adityawarman lagi. Pria yang memiliki filosofi ‘kerja ikhlas’ ini akan terus meningkatkan kinerja para pimpinan dan staf di Jasa Marga, sehingga setidaknya ia bisa memberikan legacy yang positif bagi perusahaan ini.

Adityagrafi :
Nama: Adityawarman. Lahir : 25 Oktober 1955. Pendidikan : S1 Fakultas Teknik Sipil Universitas Diponegoro dan S2 Magister Manajemen Universitas Trisakti. Jabatan : Direktur utama PT Jasa Marga (Persero) Tbk. Riwayat karir : Komisaris PT Citra Waspphutowa (2006-2008), Komisaris Utama PT Citra Margatama Surabaya (2002-2009), Direktur Operasi & Pengembangan Usaha PT CMNP (2002-2007), Direktur Operasi PT CMNP (2000-2002), Komisaris PT CMNP (1998-2000), Kepala Cabang Cawang-Tomang-Cengkareng (1997-2000), Kepala Cabang Jagorawi (1993-1997), Kepala Sub Divisi Peralatan Operasi Tol (1989-1993), Kepala Sub Divisi Manajemen Lalin dan Peralatan Tol (1988-1989), Kepala Bagian Peralatan Pengaturan Lalin dan Tol (1984-1988), Pjs. Kepala Bagian Operasi (1983-1984), Staf Sub Divisi Pengelolaan (1983). .

Milawarma (CEO PT Bukit Asam (Persero) Tbk)

Cerdas menyiasati krisis

Naskah: Sahrudi, Foto: Fikar Azmy
Lama meniti karir di PT Bukit Asam (Persero) Tbk (PTBA) membuat Milawarma paham betul seluk beluk mengelola bisnis batu bara. Terbukti, sejak dilantik sebagai Direktur Utama PTBA tahun 2011, ia mampu menjaga stabilitas korporasi di tengah situasi pasar yang tidak bersahabat. Dalam kurun waktu 2011-2013 itu, Milawarma tak sekadar mampu menjaga agar PTBA tetap eksis, tapi juga mampu meraih laba disaat banyak perusahaan sejenis yang ’gulung tikar”.

Memang, tiga tahun memimpin PTBA dari kurun 2011-2014, adalah kerja keras yang luar biasa bagi Milawarma. Betapa tidak, dalam periode itu ia harus mempertahankan dan meningkatkan kinerja perusahaan tambang batu bara milik negara dalam situasi pasar yang tak menguntungkan. “Di tahun 2011 saya diangkat, ini kebetulan pas sedang turun harga batu bara. Bahkan sampai sekarang itu sudah turun sampai sekitar 40 – 50 persen. Itu kondisi yang paling sulit yang dihadapi,” ujarnya saat menerima Men’s Obsession di ruang kerjanya.

Kondisi seperti itu, tentu saja membuat produsen batu bara terkemuka Indonesia ini harus pandai menyiasati situasi dengan berbagai manuver. Banyak langkah cerdas dilakukan Milawarma guna menjaga performa PTBA tetap eksis, antara lain dengan meningkatkan inovasi produk, penghematan operasional, hinga melakukan diversifikasi bisnis yang tak bergantung pada komoditas batu bara mentah. Hasilnya? Sungguh luar biasa. “Alhamdulillah margin kita di tahun 2013 kemarin masih 1,8 triliun rupiah. kita targetkan sih tahun ini bisa di atas 2 triliun,” ia optimis.

“Jadi sebenarnya semangat inovasi saja. Itu yang selalu saya push kepada teman teman agar mereka melakukan inovasi di segala lini, untuk mencari, melakukan langkah-langkah optimasi untuk menekan biaya produksi, untuk menghasilkan produk yang berkualitas baik, kemudian bisa mendelivered produk itu sesuai dengan jadwal atau sesuai dengan schedule,” ia melanjutkan.

Di sisi lain, ia juga getol mengoptimalkan pasar khusus untuk pasar batu bara berkualitas. “Ada pasar yang memang mereka sangat concern di harga, tapi ada pasar lagi yang concern di kualitas, nah kita main di kualitas. Ini salah satu yang kita lakukan dengan melakukan optimasi peluang pasar,” tegasnya.

Selain ‘bermain’ dalam kualitas, PTBA juga memberikan jaminan sustainability atau ketersediaan batu bara kepada pasar. Misalnya konsumen yang intens menggunakan batu bara tipe A, maka ketersediaan batu bara tipe A itu harus terjamin ketersediaanya. “Nah ini yang kemudian kita jaminkan, kita mencoba mendeliver kepada pasar kita, khususnya pasar pasar premium, seperti pasar jepang, dan Taiwan. Sehingga mereka mau membeli dengan harga berapapun juga,” ia tersenyum.

Ditambahkannya per 1 juli 2014 PTBA bekerja sama dengan PT Bursa Berjangka Jakarta atau Jakarta Futures Exchange (JFX) telah mencatatkan perdangan fisik batu bara online yang menandai masuknya komuditas batu bara dalam perdagangan fisik batu bara online di JFX Jakarta. Tujuannya agar dapat membantu untuk mengantur tata niaga batu bara dengan terciptanya indek harga yang tepat, yang dapat di percaya, kredibel dan tempat pembentukan harga yang fair, hal ini juga dapat memangkas biaya marketing baik dari sisi penjualan maupun pembelian.

Langkah penghematan yang digenjot Milawarma juga memberi kontribusi besar dalam menjaga kesehatan perseroan. Dari sisi operasional, ia betul-betul menekankan pola penghematan secara serius. “Karena hampir 90% itu biaya kita habis di operasional. Contohnya kita menggunakan listrik, listrik itu dulu kita beli dari PLN, untuk tambang kita dan untuk pelabuhan kita. nah sekarang kita bangun pembangkit sendiri, PLTU sendiri. Dengan kita bangun sendiri, sumber batu baranya kan batu bara milik sendiri, bahkan yang kita gunakan batu bara yang jelek jelek saja. Yang bagus, kita jual, kita eksport, yang jelek, batu bara limbah, kita jadikan listrik. Listriknya lebih murah. Pasti lebih murah dibanding kalau kita beli dari PLN,” ia memberikan contoh.

Hebatnya lagi, listrik dari limbah batu bara itu bisa juga dikomersilkan jika pasokannya berlebih. “Karena ada perjanjian kita juga punya perjanjian, kalau (daya listrik) lebih kita jual. Sekarang kita jual juga. Karena kan dalam kurun waktu tertentu kadang ada kelebihan beban atau kita kekurangan beban. Nah pada saat kelebihan, kita jual,” beber sarjana teknik pertambangan, UPN Veteran Yogyakarta yang meraih Master of Engineering, di University of Wollongong, Australia.

Dalam soal penghematan dan inovasi, Milawarma boleh dibilang sangat concern. Ia melakukan beragam cara untuk menekan angka pengeluaran perusahaan untuk hal-hal yang tidak terlalu prinsip. Bahkan ketika masih menjadi direktur produksi, ia sudah melakukan berbagai langkah terobosan untuk menekan pembengkakan biaya operasional. Hal terbaru yang ia lakukan belum lama ini adalah menggelar ajang Bukit Asam Innovation Award. Dari ajang itu terlihat bahwa inovasi yang dilakukan PTBA sangat luar biasa.

Misalnya PTBA mampu menginovasi sebuah alat yang biasanya harus dibeli dari Jerman sekitar 95 milyar rupiah, tapi dengan langkah inovatif seperti modifikasi dan rancang bangun sendiri, maka uang yang harus dikeluarkan untuk mendapatkan alat yang sama hanya sekitar 15 miliar miliar. “Inovasi yang sudah dilakukan itu menghemat hampir lebih dari 250 milyar rupiah. Itu pun yang sempat terhitung, belum yang kecil kecil. Alat beli dari import dibikin sendiri, dan lain sebagainya. Peluangnya ke depan inovasi masih cukup bisa,” ia membanggakan prestasi seluruh staf di PTBA itu.

Hasil dari penghematan yang dilakukan PTBA itu, diakui Milawarma memberikan pemasukan yang sangat signifikan. Tapi dalam melihat hasilnya tentu tidak bisa dilakukan secara matematis. “Argumennya begini, di tahun 2011, indeks harga batu bara 140 dolar, di 2012 bahkan mencapai 90 dolar, jadi turunnya sudah 30 persen. Kemudian turun lagi di 2013 katakan menjadi 85 dolar. Nah, di tahun 2011 kita (dapat) misalkan katakan 3 triliun rupiah, 2012 kita turun tapi cuma 2,9 triliun rpiah, kemudian 2013 karena turun lebih, kita masih bisa 1,8 triliun rupiah dan margin kita itu masih katakanlah di atas rata rata Indonesia, di saat banyak yang tutup, banyak yang mengurangi produksi, banyak yang melakukan PHK dan sebagainya,” ia menggambarkan.

Di masa kepemimpinannya pula, ayah dari dua anak ini mampu ‘mengawinkan’ antara CSR dan penghematan perusahaan. Misalnya untuk mencari sumber pasokan bahan baku yang lebih murah seperti untuk spare part, ia mengupayakan untuk bisa disuport oleh masyarakat di sekitar tambang PTBA di Tanjung Muara Enim, Sumatera Selatan. Maka, dibinalah industri kecil di masyarakat sekitar untuk bisa memasok spare part tersebut. “Kita bantu modal, kita bantu teknologi, kita bantu manajemen. Kemudian kita beri kontrak. Dan pasti jauh lebih murah dibandingkan saya harus beli dari Jawa, atau Singapore, baik dari sisi jarak maupun dari sisi biaya,” ia mencontohkan. Sehingga CSR bisa berjalan dengan baik, perseroan pun bisa berhemat pengeluaran. Belakangan, tak hanya spare part yang dialihkan kepada industri masyarakat sekitar tapi juga meliputi barang kebutuhan hidup sehari-hari.

Tegas tak Harus Keras
Keberhasilan Milawarma menjaga stabilitas PTBA tentu tak lepas dari gaya kepemimpinannya sebagai seorang leader yang tegas namun lembut. Ia selalu menggenjot kinerja seluruh staf di PTBA dengan cara yang menyenangkan. Menerapkan reward kepada yang bekerja baik dan punishment untuk yang kurang, dilakukan dengan cara yang bijaksana. “Tak perlu berkata kasar, keras, tapi tetap tegas. Misalnya kalau mereka salah ya salah tetap kita berikan hukuman,” ujarnya. Ia juga kerap menyemangati anak buahnya di lapangan untuk berlomba memperbaiki situasi dan kondisi lingkungan kerja mereka. Contoh kepemimpinan yang tegas dan humanis.

MilaGrafi
Nama Lengkap : Ir Milawarma, ME (Honours), Lahir : Malang, 30 September 1958, Pendidikan : S1 UPM Veteran Fakultas Tambang, S2 Universitas of Wollongong - Civil & Mining Dept. Karier : Direktur Utama PT Bukit Asam (Persero) Tbk. Keluarga: Dra. Muslimah Muchtar (Istri), Sabilia Mautiah Maulina, Salsabila Bilqis Maulida (anak)

Maryono (CEO Bank BTN)

Membawa BTN menuju world class company

Naskah: Andi Nursaiful/Sahrudi, Foto: Fikar Azmy
Selama tiga dasawarsa berkairier di dunia perbankan dan keuangan, Maryono telah menjadi bagian dari sejarah penyelamatan sejumlah bank nasional yang nyaris ambruk. Tak heran jika ia kerap disebut bankir spesialis krisis. Setelah berhasil merecoveri bank Century, Maryono lalu dipercaya pemerintah menangani Bank BTN, dan kembali bersinar.

Bicara tentang transformasi bank di Indonesia, tidak akan lengkap jika tak menyinggung sosok Maryono. Bankir kelahiran Rembang, 16 September 1955, ini, sebelumnya menjabat GrupHead Jakarta Network Bank Mandiri, ketika ditunjuk pemerintah untuk menjadi Dirut Bank Century dan mengubah nama Bank Century menjadi Bank Mutiara.

Bank Century yang dimiliki pengusaha Robert Tantular terpaksa diambil alih LPS pada 21 November 2008 lantaran bank valuta asing terbesar ini diduga terlibat kasus penyalahgunaan dana nasabah. Bank Century sudah kritis ketika Maryono ditugaskan masuk. Meski ia telah berkali-kali menghadapi krisis dan masalah perbankan, ia mengakui masalah yang ada di Bank Century sangat kompleks dan bukan perkara mudah untuk menyelesaikannya. Namun, ia terbukti mampu menuntaskan tugasnya dengan baik.

Kini, dengan kepercayaan yang diberikan pemerintah untuk menjabat Direktur Utama BTN semakin menambah panjang daftar catatan perjalanan karier Maryono di dunia perbankan nasional.

Alumnus FE Universitas Diponegoro, Semarang, Jawa Tengah yang memulai karier di Bank Pembangunan Indonesia (Bapindo) pada 1982 ini mengaku mendapatkan kesempatan yang luar biasa untuk memimpin bank pelat merah yang sudah sangat dikenal oleh masyarakat. Sebagai pemimpin dengan segudang pengalaman di perbankan nasional, Maryono tahu betul bagaimana mengembangkan bank pelat merah itu menjadi lebih baik dan lebih besar dari sekarang.

Ada tiga prinsip yang dipegang teguh Maryono dalam mengelola dan menggerakkan roda perusahaan. Pertama adalah membangun kebersamaan. Ia mengajak jajaran di bawahnya bekerja secara bersama-sama. Baginya, pekerjaan seberat apapun jika dilakukan bersama-sama akan terasa ringan dan dengan hasil yang optimal.

Kedua, disiplin. Tak sekadar urusan masuk dan pulang kantor, tetapi juga pekerjaan yang harus diselesaikan tepat waktu dengan hasil kerja yang berkualitas. Dan ketiga, fokus. “Mencurahkan tenaga dan pikiran dengan ketulusan serta keikhlasan dalam bekerja. Kalau orang bekerja dengan tulus dan ikhlas, ia akan berusaha secara maksimal untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut,” tuturnya.

Maryono memiliki visi ingin membangun BTN menjadi bank yang bergerak di bidang perumahan, betul-betul menjadi bank besar yang bisa mengayomi seluruh masyarakat yang memerlukan dari pembiayaan perumahan. Artinya, BTN tidak hanya mendukung masyarakat itu bisa beli rumah, tapi juga bagaimana orang-orang yang beli rumah ini menjadi keluarga yang sejahtera.

“Untuk itu, kita juga membantu bagaimana rumah itu menjadi suatu rumah yang harmonis, rumah yang berfungsi sebagai pengayom keluarganya. Kita ciptakan produk-produk, misalnya untuk consumer banking, bagaimana rumah itu kalau sudah selesai, bisa direnovasi dengan baik sesuai kemampuannya, bagaimana dia bisa memenuhi kebutuhan rumah-rumah itu, baik untuk membeli furnitur, alat elektronik, dan lain sebagainya. Jadi dia seakan-akan bahwa rumah yang dibeli itu adalah sebagai istana pribadi. Itu yang kita inginkan,” Maryono bertutur.

Tahun lalu, Maryono berhasil membawa BTN meraih laba bersih yang melampaui perolehan tahun 2012. Bunga bersih (net interest income) BTN mencapai Rp 5,63 triliun, dengan laba bersih Rp 1,56 triliun di triwulan IV-2013, atau naik 14,53% dari periode yang sama tahun lalu.

BTN berhasil menekan kredit bermasalah atau Non Performing Loan (NPL) di angka 3,04% atau lebih rendah dibanding periode sama tahun lalu sebesar 3,12%.

Laporan per 31 Desember 2013, aset BTN tumbuh 17,38% dari Rp 111,7 triliun menjadi Rp 131,17 triliun dengan raihan Dana Pihak Ketiga perseroan di kuartal IV 2013 naik 19,24% menjadi Rp 96,21 triliun dari periode yang sama tahun lalu Rp 80,68 triliun.

Memasuki kuartal I 2014, BTN mencatat pertumbuhan penyaluran kredit sebesar 20,24 persen menjadi Rp102,82 triliun, atau tumbuh 20,24 persen dibanding periode sama pada 2013 sebesar Rp 85,51 triliun. “Pertumbuhan kredit sebesar 20,24 persen tersebut melampaui proyeksi kredit perbankan nasional sebesar 15 persen-17 persen,” ungkap Maryono.

Dijelaskan, total rumah dan apartemen yang telah dibiayai Bank BTN sepanjang tiga bulan pertama 2014 mencapai 28.032 unit. Adapun penyaluran kredit ke segmen Non-Perumahan yang mengambil porsi 12,75 persen dari total kredit yang disalurkan atau sebesar Rp13,11 triliun.

“Ini membuktikan kehadiran Bank BTN sangat dibutuhkan dalam membantu masyarakat, khususnya kelas menengah bawah untuk memiliki rumah sebagai kebutuhan dasar,” ujar Maryono.

Menjadi penguasa pasar dalam bisnis pembiayaan perumahan adalah prestasi yang akan terus dipertahankan oleh Maryono, dan bisnis pembiayaan perumahan akan dibangun lebih besar lagi sehingga kelak BTN menjadi world class company.

Dwi Soetjipto (CEO PT Semen Indonesia)

CEO visioner bertangan dingin

Naskah: Andi Nursaiful/berbagi sumber, Foto: Sutanto & Dok. Humas PT Semen Indonesia
Ia mampu membawa Semen Indonesia sangat diperhitungkan di kawasan regional. Ia membesarkan PT Semen Gresik sejak 2005, dan sukses mewujudkan BUMN holding PT Semen Indonesia, termasuk melebarkan sayapnya ke mancanegara. Semua itu terwujud berkat ketangguhan dan
tangan dingin Dwi Soetjipto.

Memimpin perusahaan di masa-masa tersulit, Dwi Soetjipto, menunjukkan kelasnya sebagai salah satu CEO tertangguh di Tanah Air. Hanya dalam tempo enam tahun, ia sukses mengangkat kapitalisasi pasar dari Rp10 triliun menjadi Rp 80 triliun pada 2011.

Di bawah kepemimpinannya, ia berhasil menyinergikan tiga perusahaan yang saling berkonflik menjadi sebuah tim tangguh pencetak laba, dan mampu berkiprah di kancah regional bahkan global.

Selama 7 tahun, perusahaan yang dipimpinnya menunjukkan kinerja yang mengagumkan, mulai dari sisi produksi hingga laba yang meroket. Kinerja PT Semen Indonesia pada 2013 sungguh kinclong, dengan volume penjualan 27,8 juta ton, atau meningkat 27%.

Keberhasilan Dwi Sutjipto melakukan transformasi terukur dari kinerja yang dicapai oleh Semen Indonesia dalam beberapa tahun terakhir, meliputi kinerja keuangan, kinerja saham, dan tata kelola perusahaan yang terus menunjukkan tren peningkatan positif.

Perusahaan membukukan laba bersih tahun 2013 sebesar 5,37 triliun meningkat 10,8 persen dibanding periode 2012 sebesar Rp 4,84 triliun. Laba bersih persaham dasar meningkat dari Rp 817 menjadi Rp 905.
Kinerja itu mengantarkan Dwi Sutjipto meraih sejumlah penghargaan dari berbagai lembaga. Yang terakhir adalah penghargaan sebagai The Best CEO 2014 dalam acara MNC Business Awards 2014, awal Juni 2014. Ia menjadi CEO emiten terbaik dari tiga peraih nominasi yakni, CEO PT Semen Indonesia, CEO PT Unilever Indonesia, dan CEO PT Astra Internasional.

“Penghargaan ini menjadi bentuk apresiasi atas kerja keras kawan-kawan di Semen Indonesia Grup selama ini. Kami turut berbangga, namun tentu jangan sampai membuat kami berhenti untuk terus kerja keras mempertahankan dan meningkatkan kinerja perusahaan,” ungkap Dwi Soetjipto usai menerima penghargaan.

Selain penghargaan sebagai The Best CEO, Semen Indonesia dianugerahi sebagai predikat The Best Listed Company Manufacturing Sector Basic Industry pada ajang yang sama, MNC Bussiness. MNC Business Awards 2014, merupakan agenda penghargaan tahunan yang diadakan MNC Business sejak tahun lalu kepada emiten yang tercatat di Bursa Efek Indonesia (BEI), berdasarkan nilai fundamental perusahaan yang diikuti dengan keaktifan pergerakan sahamnya di BEI.

Belum lama ini, Semen Indonesia juga menjadi salah satu di antara perusahaan publik dengan tata kelola (governance) terbaik berdasarkan Asean Corporate Governance Scorecard. Penghargaan itu diberikan oleh Indonesian Institute for Corporate Directorship (IICD), sebuah lembaga independen berskala internasional yang mendorong tata kelola perusahaan yang baik (GCG) untuk meningkatkan daya saing ekonomi.

Secara rutin, IICD melakukan penilaian dengan menggunakan Asean Corporate Governance Scorecard (ACGS) untuk memilih Top 50 Perusahaan Terbuka yang mempunyai tata kelola perusahaan yang baik.
Prestasi ini membuktikan bahwa Dwi sukses melakukan transformasi menjadi perusahaan multinasional yang memenuhi kaidah tata kelola global. Hal ini akan mendorong terwujudnya BUMN berdaya saing global sekaligus merupakan modal untuk menghadapi integrasi pasar ekonomi Asean pada 2015.

Perjuangan Dwi dimulai ketika ia diserahi tugas menjadi Direktur Utama PT Semen Padang pada 2003. Saat itu Semen Gresik, Semen Padang, dan Semen Tonasa (dua nama terakhir menjadi bagian Semen Gresik Grup pada 1995) tengah bergejolak menuntut pemisahan. Selama empat bulan, ia terpaksa berkantor di luar perusahaan dengan teror dari berbagai pihak. Waktu terus berjalan dan Dwi akhirnya mampu menyelesaikan persoalan tersebut dan dipercaya memimpin grup Semen Gresik pada 2005.

Perlahan tapi pasti, Dwi mampu menyatukan tiga kekuatan, membangun sinergi di bidang produksi, pemasaran, dan distribusi. “Tiga tahun saya fokus membangun sinergi. Namun, saya sadar kalau sinergi hanya dibangun dengan pendekatan kemanusiaan tidak akan bisa bertahan selamanya. Karena kalau saya tidak ada lagi di Semen Gresik, sinergi itu bisa saja buyar. Saya tidak mau itu terjadi sehingga saya minta dilakukan studi bagaimana agar sinergi itu terbangun dengan sistem,” terang Dwi.

Dwi tak hanya sukses mengatasi kendala internal dan eksternal saat membentuk holding, namun juga memiliki visi jauh ke depan, tentu dengan keterampilan manajerial yang membanggakan. Ia menggagas Sekolah Tinggi Manajemen Semen Indonesia (STIMSI) yang diharapkan mampu mengembangkan kualitas perusahaan di masa mendatang.

Baginya STIMSI adalah center of excellent yang memiliki fungsi sebagai continuous learning, engineering, dan research. Ia berharap agar Indonesia tidak hanya mampu membuat semennya saja, tapi juga mampu mengembangkan teknologinya.

Sukses Dwi Soetjipto dalam mengantar perseroan di posisi terdepan industri semen dalam negeri ini tak terlepas dari kemampuannya membentuk jajaran SDM yang baik dan berkualitas. Dengan jajaran tim terbaik tersebut, ia berhasil membangun sistem manajemen dengan berlandaskan pada tiga pilar.

Pertama, ekonomi (finansial, kapasitas produksi, dan peningkatan laba). Kedua, sosial (corporate social responsibility yang meliputi pendidikan, kesehatan, dan lainnya). Dan ketiga, planet, yakni perhatian terhadap pelestarian lingkungan.

Dwigrafi
Nama Lengkap Dwi Soetjipto Lahir 10 Nopember 1955 Pendidikan S3 Bidang Ekonomi Universitas Indonesia, S2 Manajemen Universitas Andalas, Padang, S1 Teknik Kimia Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya Pekerjaan/Jabatan Direktur Utama PT Semen Indonesia (Persero) Tbk (sekarang), Direktur Utama PT Semen Gresik (Persero) Tbk. (2005-2010 dan 2010-2012) Karier Kepala Departemen Litbang Semen Padang (1990-1995), Direktur Litbang Semen Padang (1995-2003), Direktur Utama Semen Padang (2003-2005)

Raharjo Adisusanto (CEO PT SMF)

Ikut Membangun Rumah Rakyat

Naskah: Suci Yulianita, Foto: Sutanto
Bicara tentang pembangunan perumahan rakyat menengah ke bawah tentu tak bisa dilepaskan dari peran PT Sarana Multigriya Finansial (Persero). Performa BUMN yang dipimpin Raharjo Adisusanto itu kini semakin mengkilap. Eksistensinya, tak hanya diakui di dalam negeri, tapi juga internasional.

Meningkatnya taraf perekonomian rakyat belakangan ini sejalan dengan semakin menaiknya permintaan perumahan kelas menengah ke bawah. Tingginya permintaan, juga tak lepas dari pemberian kredit jangka panjang kepada masyarakat yang butuh rumah. Nah, pemberian kredit jangka panjang ini tentu bukan tanpa risiko. Karena, bisa saja terjadi maturity mismatch atau kesenjangan jatuh tempo. Dengan pertimbangan itulah pada tahun 2005 pemerintah mendirikan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) bernama PT Sarana Multigriya Finansial (Persero) atau SMF yang berperan besar dalam pembiayaan KPR.

Perusahaan pembiayaan pelat merah ini menyediakan dana jangka panjang agar tidak terjadi maturity mismatch. “KPR ini kan kredit jangka panjang, bahkan sampai 20 tahun untuk KPR subsidi. Maka diperlukan dana jangka panjang untuk menghindari resiko akibat maturity mismatch, terutama pada saat krisis,” ungkap Raharjo.

Sebagai perusahaan pembiayaan sekunder perumahan, SMF juga bertujuan mempercepat pertumbuhan volume KPR dengan cara melakukan sekuritisasi atas tagihan KPR. “Sekuritisasi itu menjual tagihan KPR ke pasar modal dengan menerbitkan Efek Beragun Asset (EBA). Jadi perbankan tidak perlu menunggu dana cicilan balik terkumpul. Cukup setahun atau dua tahun setelah memberikan pinjaman KPR, perbankan bisa melakukan sekuritisasi, menjual tagihannya ke pasar modal, sehingga mendapat likuiditas kembali dan bisa disalurkan lagi ke masyarakat. Maka akan terjadi percepatan pertumbuhan volume KPR di Indonesia,” ia menerangkan dengan serius.

Hingga saat ini, tercatat 14 penyalur KPR yang bermitra dengan SMF, yaitu, Bank BTN, Bank DKI, Bank Nagari, Bank NTB, BPD Kalsel, Bank Muamalat, BTN Syariah, Mandiri Syariah, BNI Syariah, BRI Syariah, dan Bank BJB Syariah. Sementara untuk non perbankan, yaitu perusahaan multifinance adalah, MNC Finance, PT Finansia Multi Finance, dan Ciptadana. Sementara untuk jumlah underlying debitur, dari transaksi sekuritisasi dan penyaluran pinjaman sudah tercatat 309.872 per akhir 2013, meningkat jika dibandingkan akhir 2012 yang mencapai 232.322.

Ya, di bawah kepemimpinan Raharjo, SMF memang mencatat perkembangan yang sangat signifikan. Satu contoh, untuk aliran dana kumulatif dari pasar modal kepada penyalur KPR, tercatat peningkatan yang luar biasa per tahunnya. Pada 2011 lalu, tercatat total aliran dana kumulatif sebesar Rp.5,257 triliun, yang terdiri dari penyaluran pinjaman sebesar Rp.3.303 triliun dan sekuritisasi sebesar Rp.1.954 triliun.

Kemudian terus menerus terjadi peningkatan, hingga pada akhir 2013, SMF mencatat total aliran dana kumulatif sebesar Rp.12.017 triliun, yang terdiri dari penyaluran pinjaman sebesar Rp.8.062 triliun dan sekuritisasi sebesar Rp.3.955 triliun. Dan untuk 2014 ini, Raharjo yakin akan mampu mencapai target sebesar Rp.16.517 triliun, yang terdiri dari penyaluran pinjaman sebesar Rp.11.062 triliun dan sekuritisasi sebesar Rp.5.455 triliun. Selain itu, untuk rating juga terjadi peningkatan yang semula AA menjadi AA+ untuk periode Maret sampai Oktober 2014.

Cemerlangnya kinerja SMF tak lepas dari peran sang Dirut. Tak heran kalau kemudian Raharjo seringkali diminta menjadi pembicara pada acara-acara konferensi/seminar di kancah domestik maupun global, salah satunya sebagai narasumber pada acara World Bank beberapa waktu lalu yang tentu saja mengupas kiprah dan sukses SMF.

“Kita boleh bangga karena sekuritisasi di Indonesia ini bisa berjalan sementara ada di beberapa negara yang sekuritisasinya mandek,” cerita alumni Teknik Sipil ITB serta MM IPMI ini, yang juga ditunjuk sebagai dewan penasehat di Asia Pacific Union of Housing Finance.

Berbekal pengalamannya sebagai bankir dan konsultan keuangan, rasanya tak sulit bagi Raharjo untuk membawa perusahaan ini melaju kencang. Namun diakuinya, bahwa semua itu juga berkat kerja tim yang solid dan mau bekerja keras untuk mencapai semua target itu. “Ketika saya masuk, saya sampaikan bahwa saya ingin SMF ini menjadi perusahaan terkemuka, menjadi leading company. Caranya ya hanya satu, yaitu kerja keras! Kalau kita tidak mau bekerja keras, tidak mencari terobosan, maka kita akan tertinggal. Itu yang selalu saya sampaikan,” tegasnya.

Ya, begitu dipercaya mengemban jabatan tinggi di SMF, Raharjo segera bergerak dengan caranya sendiri. Ia menerapkan beberapa kebijakan yang diyakininya mampu membawa SMF melesat, yaitu manajemen partisipatif dan kepemimpinan demokratis. Dalam manajemen partisipatif, Raharjo mengajak seluruh karyawan mulai dari lapisan atas hingga bawah untuk ikut berpartisipasi, antara lain dengan cara mengajak para karyawan untuk aktif bicara mengeluarkan ide-idenya pada setiap meeting. “Dengan begitu, mereka merasa mengikuti dan diikutsertakan dalam problem yang harus dipecahkan bersama atau dalam mencapai target-target, serta ikut bertanggungjawab,” cetusnya.

Selain itu, ia juga selalu berusaha menerapkan kepemimpinan demokratis, antara lain dengan cara membuka pintu lebar-lebar bagi siapapun yang ingin berkomunikasi dengannya, terutama dalam hal pekerjaan, tanpa perlu birokrasi. Yang tak kalah penting ia juga selalu meminta karyawannya untuk bekerja keras dan disiplin tapi tak melupakan keseimbangan hidup antara bekerja dan kehidupan pribadi.

Keberhasilannya membawa SMF tumbuh pesat, tak membuatnya berpuas diri. Sebaliknya, ia masih memiliki harapan-harapan dan obsesi besar dalam mengembangkan SMF menjadi lebih besar lagi, dan tentunya menjadi leading company. Ia ingin nama SMF lebih dikenal masyarakat luas dan pihak perbankan para penyalur KPR. Terutama untuk pinjaman jangka panjang, Raharjo berharap, nama SMF lah yang terbersit di benak perbankan. Dengan begitu, SMF akan menjadi perusahaan yang terkemuka karena selalu diingat dan dicari. Ya, Raharjo memang total dalam mengemban jabatan yang diamanahkan. Obsesi pribadinya pun masih berkisar perusahaan yang dipimpinnya itu. “Untuk saya pribadi, dengan bisa membawa SMF menjadi perusahaan terkemuka, itu sudah cukup puas. Dengan begitu, saya juga memberikan sumbangsih kepada negara ini, membuat suatu BUMN menjadi maju,” ia menutup pembicaraan.

Work Life Balance
Raharjo memang dikenal sebagai pekerja keras. Namun, ia menyadari bahwa dalam hidup juga harus ada keseimbangan antara pekerjaan, keluarga dan kehidupan pribadi. Dengan begitu, ia berusaha menyeimbangkan kehidupannya dengan baik, apalagi menurutnya, ia bekerja keras untuk keluarga tercinta. “Sebagai seorang muslim, pekerjaan itu adalah amanah, untuk itu saya harus bekerja professional, yang ujungnya adalah untuk keluarga. Itu saja, saya nggak pernah berpikir neko-neko, dan rasanya nikmat betul bekerja keras dengan berpikir seperti itu,” ia berkata bijak.

Di sela-sela kesibukannya itu, ayah dua putri ini, selalu berusaha mencari quality time dengan keluarga, yang biasanya dihabiskan bersama pada saat weekend atau hari libur. “Dan ketika saya bisa cuti, kita sempatkan pergi bersama ke luar Jakarta/luar negeri. Dengan begitu kita selalu ada komunikasi dan kebersamaan,” ucapnya.

Selain dengan keluarga, pada saat weekend, Raharjo juga mengisi waktunya dengan berolahraga renang dan sesekali Golf. Diakuinya, Golf juga menjadi ajang silaturahmi dengan para kerabatnya, maupun networking baru, serta menjadi sarana relaksasi yang tepat lantaran beraktivitas di alam terbuka.

Prasetio (CEO Peruri)

Memimpin dengan Semangat Pro Aktif

Naskah: Suci Yulianita, Foto: Sutanto & Dok. Peruri
Perjalanan karirnya cukup panjang. Pernah menjadi bankir, Direktur Keuangan PT Merpati Nusantara Airlines, dan Direktur Risk Management Telkom. Pengalaman memimpin perusahaan ditambah kepiawaiannya menata manajemen membuat Prasetio paham betul bagaimana mengurus sebuah korporasi dengan baik. Tak salah kalau pemerintah kemudian menunjuknya menjadi Direktur Utama Perusahaan Umum Percetakan Uang Republik Indonesia (Perum Peruri).

Sejak dipercaya oleh Menteri BUMN untuk memimpin Perum Peruri pada 29 Oktober 2012, Pras--demikian ia biasa disapa--langsung ‘injak gas’ untuk meningkatkan performa perusahaan negara pencetak uang dan surat-surat berharga itu. Ia menyuntikkan semangat baru di lingkungan Perum Peruri dengan semangat menjemput bola alias pro aktif. “Karena tak ada keuntungan yang datang dengan sendirinya, melainkan semua harus dimulai dari usaha dan kerja keras,” tegas Pras saat disambangi Men’s Obsession di ruang kerjanya.

Di ruang kerjanya yang sederhana, Pras bercerita banyak mengenai langkah-langkah yang dilakukan, visi misinya, juga obsesi-obsesinya untuk perusahaan. Satu di antaranya, ia bercerita bagaimana membangun culture perusahaan itu. Kalau ada sistem dan prosedur yang tidak rapi, itu harus diperbaiki,” terangnya.

Penerima Piagam Tanda Kehormatan Satyalancana Wira Karya dari Presiden RI pada tahun 2007 ini menuangkan pengalaman berharganya melalui buku yang diambil dari disertasi doktor ilmu hukum karyanya, dengan judul: Dilema BUMN, Benturan Penerapan Business Judgment Rule (BJR) dalam Keputusan Bisnis Direksi BUMN.

Dalam buku itu, ayah dari empat anak ini, menyampaikan bahwa seorang direksi, khususnya direksi BUMN, tidak perlu khawatir dan tidak perlu takut dalam mengambil keputusan sepanjang dilakukan secara governance (antara lain itikad baik dan prudent) yang sudah diatur di dalam Business Judgment Rule (BJR). Hal itu juga berdasarkan pengamatannya, bahwa direksi BUMN dalam melakukan transaksi atau investasi guna mencapai pendapatan dan pertumbuhan perseroan, seringkali dihadapkan pada situasi dilematis sehingga menimbulkan keraguan dalam mengambil keputusan, yang merupakan esensi dari korporasi.

Begitu pun di dalam menjalankan roda usaha Peruri Group, Prasetio terus mendorong untuk taat pada Business Judgment Rule (BJR) sebagai doktrin dalam hukum perusahaan yang harus dijalankan dalam rangka mengemban amanah perusahaan, agar bisa mengelola sumber daya perusahaan dengan itikad baik, tidak ada pelanggaran, penuh tanggung jawab, selalu memberikan yang terbaik bagi perusahaan, serta upaya menghindarkan terjadinya kerugian yang lebih besar.

Selain itu, sebagai pucuk pimpinan di Peruri, Pras juga tengah mempersiapkan generasi-generasi baru dalam rangka mempersiapkan masa transisi. Ia membuat suatu program future leaders yang ditujukan bagi mereka-mereka yang dipandangnya memiliki potensi untuk menjadi generasi penerus. “Ini untuk mempersiapkan regenerasi. Karena cukup banyak senior yang akan memasuki usia pensiun. Jadi kita membangun fondasinya dulu,” ujar pria yang hobi moge ini.

Tak hanya itu, Peruri juga berhasil mencapai kinerja gemilang sejak dipimpin Prasetio. Tercatat pencapaian kinerja Peruri secara umum pada 2013 lalu, antara lain, ditunjukkan oleh realisasi produksi untuk sektor uang kertas yang mencapai 106, 37 persen dari yang ditetapkan pada Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) 2013, dengan nilai pendapatan sebesar Rp.1,45 Triliun. Hal ini juga disebabkan pada 2013 Peruri berhasil menyelesaikan kewajiban atas pesanan pencetakan uang rupiah tahun 2012 dari Bank Indonesia yang sebagian sempat tertunda.

Sementara untuk produksi uang logam, mencapai 100 persen dari RKAP 2013, dengan nilai pendapatan Rp.101,15 Miliar, dan realisasi pendapatan di sektor non uang, antara lain, pencetakan paspor, pita cukai, materai, dokumen pertanahan, dan lainnya, mencapai Rp.806,68 Miliar atau 85,46 persen dari RKAP 2013.

Meski begitu, Pras menegaskan bahwa Peruri tidak boleh berpuas diri atas kinerja yang dicapainya itu, juga tidak boleh lengah mengharapkan hanya dari captive market di era persaingan ini. “Kita harus sudah mulai masuk ke sektor-sektor kompetisi, sektor BUMN, swasta, bahkan harus berani melayani traditional market,” tegasnya. Selain itu, menyadari bahwa kini sudah masuk era digital yang banyak menggunakan pembayaran non cash, Pras juga tengah mempersiapkan salah satu anak perusahaan Peruri Group sebagai fasilitator, sistem pembayaran elektronik, yakni PT Peruri Digital Security (PDS).

Selain PT Peruri Digital Security, Peruri Group juga telah mendirikan beberapa anak perusahaan yang bergerak di bidangnya masing-masing, antara lain, PT Peruri Wira Timur yang terletak di Surabaya, Jawa Timur. Ini merupakan perusahaan security printing yang memiliki skala usaha nasional. Kemudian PT Kertas Padalarang (PTKP), yang bergerak di bidang produksi kertas dokumen sekuriti. Ke depannya, perusahaan ini diarahkan untuk mampu membangun industri kertas sekuriti tinggi dan kertas uang. Sementara itu, PT Sicpa Peruri Securink (SPS), adalah sebuah perusahaan joint venture antara perusahaan tinta sekuriti SICPA SA di Switzerland dan Peruri, yang bergerak di bidang produksi tinta sekuriti untuk pencetakan uang.

Yang juga menjadi perhatian Peruri adalah PT Peruri Properti (PEPRO), yaitu perusahaan yang dibentuk dalam rangka pengembangan/optimalisasi lahan-lahan tak produktif yang dimiliki Peruri. Untuk mengoptimalkannya, asset-asset tersebut perlu ditangani secara profesional. “Termasuk beberapa hektar tanah di lokasi strategis, seperti di Palatehan, Brawijaya, Kebon Jeruk, dan Lebak Bulus. Itu kan sayang, bagus-bagus. Nah itu harus dioptimalisasi. Tapi caranya nggak bisa dijual karena ini asset Negara, tapi dengan kerjasama sewa jangka panjang,” ia menjelaskan.

Sejalan dengan perkembangan kinerja yang meningkat, Peruri Group juga menyeimbangkan bisnisnya dengan kegiatan Corporate Social Responsibility, yang telah dilakukan secara formal sejak 1990 melalui Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL), dengan tugas utama berperan aktif dalam pemberdayaan terhadap usaha kecil dan koperasi, serta pembinaan lingkungan. Melalui program tersebut, hingga per akhir Desember 2013, Peruri telah menyalurkan dana pinjaman sebesar Rp.91,28 miliar dan hibah sebesar Rp.13,94 miliar kepada 5.430 pengusaha kecil dan koperasi yang tersebar di 18 provinsi.

Selain itu, untuk Program Bina Lingkungan, yaitu program pemberdayaan kondisi sosial masyarakat, Peruri juga telah melakukan banyak hal yang bermanfaat bagi lingkungan sekitar, antara lain, bantuan korban bencana alam, bantuan dan pelatihan pendidikan, bantuan peningkatan kesehatan seperti penyediaan mobil ambulans, bantuan sarana ibadah, bantuan pelestarian alam, dan bantuan sosial kemasyarakatan dalam rangka mengentaskan kemiskinan. “CSR Peruri berjalan baik. Saya rasa itu sangat penting, tidak hanya business responsibility. Jadi berjalan seimbang,” tuturnya.

Ke depan, pria kelahiran Surabaya, tahun 1960 ini, masih memiliki mimpi-mimpi dan obsesi besar untuk Peruri, antara lain, ia ingin Peruri bisa menjadi perusahaan kebanggaan nasional sebagai objek vital nasional. Meski begitu, dalam bekerja, Pras mengaku tidak terlalu ngoyo. Justru sebaliknya, ia memiliki filosofi hidup yang cukup nyeleneh, “tidur nyenyak dulu, baru makan enak,” ucapnya. “Artinya kalau di dalam dunia korporasi itu, harus seimbang dua sisi mata uang. Bisnis memang harus tumbuh tapi juga jangan lupa sisi mata uang yang lain, yakni mendapatkan bisnis dengan governance yang baik,” ia mengakhiri pembicaraan.

Eko Budiwiyono (CEO Bank DKI)

Mendongkrak Kinerja dengan Libido Bisnis

Naskah: Sahrudi, Foto: Fikar Azmy
Kurang lebih tiga tahun memimpin Bank DKI, Eko Budiwiyono telah memperlihatkan prestasi yang luar biasa. Ia mencatatkan pertumbuhan kinerja selama tiga tahun berturut-turut. Obsesinya, membawa Bank DKI menuju 15 bank teratas di Tanah Air.

Keputusannya meninggalkan jabatan Direktur Utama PT Asuransi Jasa Indonesia (persero) lalu menduduki posisi Direktur Utama PT Bank DKI, membuat banyak kolega dan kalangan dekatnya heran. Aneh saja, karena dari seorang Dirut perusahaan BUMN mau ‘turun’ menjadi Dirut sebuah BUMD. Bagi orang lain, keputusan Eko itu luar biasa. Tapi begitulah Eko, hal-hal luar biasa bukan lagi sesuatu yang luar biasa buatnya. Pasalnya, dalam perjalanan karirnya, ia sudah sering mengalami hal-hal yang luar biasa dan tak terduga. Mulai dari surat tugas belajar ke luar negeri yang nyaris tak sampai ke tangannya, hingga menjadi direktur termuda di BNI, tempat pertama kali ia merintis karir.

Selama ditempatkan pemerintah di dua BUMN sebelumnya yakni BNI dan Jasindo ia mampu memperbaiki keadaan dan mendulang sukses. Ibarat seorang teknisi, ia adalah teknisi yang pintar memperbaiki kinerja, mengatasi permasalahan dan meningkatkan performa lembaga bisnis yang dipimpinnya. Maka, saat ditunjuk sebagai pucuk pimpinan Bank DKI, ia pun bertekad untuk mengulang sukses. Di Bank DKI, ‘adrenalin bisnis’-nya kembali tertantang.

Disambangi Men’s Obsession di ruang kerjanya, pria familiar yang akrab dengan staf mulai dari direksi hingga office boy ini, mengaku perlu strategi sendiri untuk membenahi Bank DKI dan meningkatkan kinerjanya. “Saya harus mengubah dan memperkuat mindset para staf dari atas sampai bawah dari cara berpikir birokrat menjadi cara berpikir entrepreneur,” Eko menceritakan resep awalnya.

Setelah tertanam mindset entrepreneur, peraih master di Saint Louis University Amerika Serikat dan doktor di UGM Yogyakarta ini, melakukan strategi selanjutnya yakni menanamkan ‘libido bisnis’ kepada para stafnya.

“Libido bisnis disini maksudnya adalah gairah untuk melakukan berbisnis, berprestasi, gairah untuk membuat orang untuk melayani dengan baik,” urainya.

Namanya libido, lanjut ayah dua anak ini, ya tentunya harus dirangsang. Untuk merangsang agar libido bisnis para stafnya itu tetap membara maka ia mempersiapkan sejumlah reward kepada mereka. “Mereka dirangsang dengan penghargaan prestasi. Dalam setiap pertemuan selalu saya tegaskan, kalau kita berprestasi, maka bank ini bisa tumbuh berkembang, kemudian bisa untung dengan baik, maka kita akan dapat reward dari prestasi tersebut otomatis kesejahteraan akan meningkat,” ia tersenyum.

Karena itu, hal yang paling ditekankan mantan Ketua Umum Bankers Club Indonesia ini dalam membangun sebuah bank yang baik dan modern adalah dengan menerapkan prinsip “5 excellent”.
“Pertama kita harus punya performance yang excellent, yang kedua untuk mencapai performance yang excellent harus diimbangi dengan service excellent karena bank ini perusahaan jasa kalau kita nggak menyajikan service yang excellent, orang nggak mau datang, jadi kita harus menyajikan service yang excellent, service yang excellent nggak akan berjalan tanpa human capital yang excellent, kita harus punya sistem maupun rekrutmen kita perbaiki. Yang keempat, bank ini nggak akan maju kalau tidak punya good corporate governance yang excellent,” bebernya.

Nah, untuk mewujudkan good corporate yang excellent, pria yang pernah menjadi Board Director of Asian Forum Inc tahun 2008 ini pun memperlihatkan sikap tegasnya. Ia, selalu memperingatkan setiap karyawannya untuk bekerja tuntas. “No delay, tak boleh ada kerjaan yang ditunda. Hari ini masuk, hari ini kerjakan,” ucapnya. Dalam mengerjakan tugas, juga harus memperhatikan prinsip no error. “Kita ini di bank, salah sedikit, masalah uang, jadi kita harus kerja dengan teliti sehingga tak perlu mendapat kesalahan,” suami dari Nunik Kusdarti ini menambahkan.

Eko juga keras dalam menerapkan sikap kepada anak buahnya untuk tidak menerima uang tips, sogokan dan lainnya. Kalau ketahuan? “Saya pecat! Lihat, sudah banyak yang saya pecat,” ujarnya serius. Ia tidak menoleransi jika ada ‘orang dalam’ yang ikut membantu melakukan perbuatan yang melanggar hukum tersebut. “Kita harus konsisten, tegas, tapi tetap manusiawi kalau gak begitu kita gak akan maju,” lagi-lagi dengan mimik serius.

Apa yang dilakukannya itu, bagi Eko adalah sebuah kepastian. Kepastian untuk memajukan lembaga yang dipimpinnya sekaligus mengangkat kesejahteraan mereka yang bekerja di dalamnya. “Bagi karyawan kalau ini meningkat kesejahteraannya kan juga meningkat,” ujar wakil ketua umum Ikatan Bankir Indonesia ini.

Cara yang dipakai Eko dalam memompa semangat dan merangsang karyawannya untuk bekerja dengan prinsipnya itu, mulai berbuah manis. Kinerja karyawan meningkat dan performa perusahaan semakin melesat dalam kepemimpinannya. Inovasi produk semakin meningkat. Terbukti, di tahun 2013 ini Bank DKI kembali mencatatkan pertumbuhan kinerja yang impresif. Per Desember 2013 Bank DKI mampu mencetak laba sebelum pajak sebesar Rp802 miliar tumbuh signifikan 78% dari Rp451 miliar di tahun 2012.

Pertumbuhan total aset Bank DKI juga meningkat sebesar 15,51% dari Rp. 26,62 triliun pada tahun 2012 menjadi Rp.30,74 triliun pada akhir tahun 2013. Hebatnya, prestasi ini mampu dicapai Bank DKI ditengah perekonomian tahun 2013 yang terbilang sulit dimana pertumbuhan ekonomi Indonesia berada pada kisaran 5,7% dan ditengah-tengahnya kuatnya tekanan pada Neraca Pembayaran Indonesia (NPI) yang meningkat, bersamaan dengan pelemahan nilai tukar rupiah serta realisasi inflasi sebesar 8%. Dengan modal itulah, Bank DKI memiliki target yang lebih besar lagi di tahun 2014.

“Jadi, tahun lalu kita mengalami peningkatan laba kurang lebih 78% dari tahun sebelumnya, tren-nya naik terus. Tahun 2014 ini kita harapkan bisa tembus angka psikologis apa yang belum pernah kita capai sebelumnya di level 1 triliun rupiah,” tekad bankir yang memiliki filosofi “ojo dumeh” dan "Gusti Allah ora sare", ini.
Dalam masa kepemimpinannya pula performa bank ini semakin mengkilap manakala PT Pemeringkat Efek Indonesia (Pefindo) menaikkan rating peringkat Bank DKI dari id A+ menjadi id AA-. Peningkatan peringkat tersebut didorong oleh adanya perbaikan yang berkelanjutan dari profil permodalan dan kualitas aset Bank DKI.
Eko optimis dengan semangat kerja tim yang dipimpinnya saat ini yang semakin solid. Jika tim itu adalah sebuah orkestra, Eko mengibaratkan, iramanya sudah mulai padu dan serasi.
Puaskah ia dengan prestasi yang telah diraihnya di Bank DKI? “Belum, saya belum merasa puas dengan hasil sekarang, saya ingin Bank DKI menjadi top 15 bank di Indonesia,” ia berobsesi. Sebagai BUMD di bawah Pemda DKI, ia mengakui dukungan Gubernur DKI Joko Widodo dan Wakil Gubernur DKI Basuki Tjahaja Purnama kepada Bank DKI sangat luar biasa dengan menyuntikan modal yang cukup besar. Hal itulah yang membuatnya optimis jika pada tahun 2017 kelak Bank DKI mampu menjadi 15 top bank di negeri ini.

Ekografi :
Nama: Eko Budiwiyono. Lahir : Kediri, 17 Maret 1956. Keluarga: Nunik Kusdarti (istri) Arya Budi Dharmawan dan Wisnu Budhiargo (anak), Dela Dwinanda (menantu). Pendidikan : S1 Ekonomi UGM Yogyakarta, Master Of Business Administration di Saint Louis University, Amerika, Doktor Ilmu Studi Kebijakan UGM. Jabatan: Direktur Utama PT Bank DKI.

Ronald Tauviek Andi Kasim (CEO PEFINDO)

Menjadikan Pefindo "One Stop Shopping"

Naskah: Giatri F.P., Foto: Fikar Azmy
Nama pria satu ini di dunia pasar modal tanah air tak perlu disangsikan lagi. Pasalnya, sebagai Presiden Direktur PT Pemeringkat Efek Indonesia (Pefindo), Ronald Tauviek Andi Kasim berhasil membuat Pefindo menguasai 85% pasar pemeringkatan yang merupakan bisnis intinya. Tak puas dengan pencapaian itu, ia kembali membuat gebrakan dengan melakukan diversifikasi usaha, yakni membuka Pefindo
Biro Kredit dan Pefindo Riset & Konsultasi.

Sedari kecil, pria yang akrab disapa Ronny ini, bercita-cita ingin bekerja di bank seperti ayahnya. Ia bangga saat sang ayah harus menjalani tour of duty, berkeliling Indonesia bekerja untuk salah satu bank pemerintah kala itu. Cita-citanya sempat kesampaian. Pria berdarah Makassar ini pernah bekerja sebagai Lead Financial Analysis pada divisi Asset-Liability Management di First National Bank of Omaha, Amerika Serikat dari tahun 1999 hingga 2001. Ia juga pernah mencicipi posisi Senior Vice President di PT Bank Permata, Tbk, Jakarta pada Juli 2009, tepat setahun sebelum ia didaulat sebagai Presiden Direktur Pefindo.

Sejatinya, tugas di Pefindo adalah pekerjaan pertamanya ketika baru meraih gelar Master in Business Administration dari Creighton University, Omaha, Amerika Serikat pada tahun 1994. Kala itu Pefindo baru didirikan dan masih merupakan satu-satunya perusahaan pemeringkat di Indonesia serta membutuhkan lulusan-lulusan luar negeri atau lokal yang memiliki kredibilitas tinggi.

Perjuangannya mengikuti berbagai tes di Pefindo pun membuahkan hasil, saat pengumuman dibuka ia termasuk salah satu analis pertama yang diterima. Tak langsung bekerja, ia harus mengikuti berbagai pelatihan lembaga rating di beberapa negara seperti Malaysia, Inggris, dan Amerika Serikat. Setelah itu barulah ia mendapat jabatan Kepala Divisi Financial Institution Ratings yang memimpin enam analis rating yang bertanggung jawab terhadap pemeringkatan obligasi dan pemeringkatan perusahaan yang bergerak di industri perbankan, asuransi, sekuritas, serta jasa keuangan lainnya.

Sebagai analis senior ketika itu, ia juga terlibat dan menjadi anggota Komite Pemeringkat yang bertindak sebagai wadah terakhir pada proses pemberian peringkat. “Waktu itu kerjanya cape sekali,” kenangnya. Lantaran Pefindo harus langsung merating seluruh perusahaan yang saat itu sudah banyak menerbitkan obligasi.

Segudang obsesi telah ia siapkan dalam memimpin perusahaan yang didirikan Badan Pengawas Pasar Modal dan Bank Indonesia itu. Salah satunya adalah ingin menjadikan Pefindo sebagai perusahaan pemeringkat efek yang terpercaya dan menjadi pemimpin di antara perusahaan sejenis di Indonesia, serta menjadi acuan untuk berinvestasi di pasar modal nasional. Lantas, ayah tiga anak ini, pun bekerja secara profesional dan ekstra keras untuk menjaga integritas dari institusi independen itu. Ia juga membangun kinerja di berbagai aspek salah satunya di bidang pengembangan sumberdaya manusia. “Analis pemeringkatan atau analis financial adalah ujung tombaknya. Kita harus menunjukan ke dunia pasar modal bahwa analis-analis kita profesional dan mempunyai keahlian di atas rata-rata karena di sektor jasa yang dijual adalah kepercayaan. Jadi mulai dari proses recruitment, pelatihan, sampai menanamkan ke mereka culture-nya Pefindo, menjadi prioritas utama di bidang SDM. Analis-analis kami harus terus mengasah pengetahuannya, khususnya keahlian dalam mengalisa perusahaan, secara rutin dengan metode yang up to date,” bebernya.

Kegigihannya pun berbuah manis, tepat setahun ia memimpin Pefindo, seluruh lini bisnis Pefindo berhasil memenuhi target yang memuaskan dan melampaui pencapaian tahun sebelumnya serta mendominasi kegiatan dari pangsa pasar sebesar 82,9% di 2010 naik menjadi 89,6% di 2011. Lini usaha non pemeringkatan juga berhasil melejit. Seperti lini usaha valuasi saham berhasil mendongkrak peningkatan pelanggan dari 33 menjadi 38 emiten. Dari lini usaha publikasi mengalami kenaikan pelanggan hingga 266%. Dengan begitu, lini usaha non pemeringkatan memberikan kontribusi pendapatan usaha pada 2011 sebesar 3,2%. Sedangkan bisnis pemeringkatan tentu saja menjadi penyumbang laba dominan yakni 96,8% dari total pendapatan usaha.

Namun, pada Triwulan I 2014, Ronny mengakui pertumbuhan pasar obligasi sangat pelan lantaran masih banyak perusahaan yang menunggu Pilpres selesai. “Setelah Pilpres selesai, apakah perusahaan-perusahaan ini akan mengakses pendanaan dari pasar modal? Kalau ya, kita aman, tapi kalau tidak ini menjadi tantangan utama bagi kita. Karenanya kita harus menggenjot penjualan jasa lain seperti pemeringkatan kepada entitasnya serta pemeringkatan terhadap Pemda-Pemda. Agar segala kemungkinan yang beresiko bisa teratasi sehingga pencapaian triwulan berikutnya akan lebih baik daripada triwulan pertama,” tegasnya.

Guna mendongkrak kinerja Pefindo, Ronny juga melakukan diversifikasi dengan mendirikan dua anak usaha baru pada tahun ini sebagai upaya pengembangan bisnis, yaitu Pefindo Biro Kredit dan Pefindo Riset & Konsultasi. Biro Kredit atau Lembaga Pengelola Informasi Perkreditan (LPIP) ini akan mengelola data kewajiban keuangan nasabah dan debitur, serta memberikan credit scoring yang menunjukkan kemampuan dalam memenuhi kewajibannya. “Jadi sebelum bank atau perusahaan keuangan lainnya menyalurkan kredit, mereka bisa melihat profil risiko dari calon debitur serta credit scoring-nya ke biro kredit dulu. Ijin prinsipnya mudah-mudahan dalam waktu dekat sudah keluar dari OJK dan diharapkan 2015 sudah bisa mulai beroperasi,” harapnya.

Nantinya, selain data-data para debitur bank, Pefindo akan menyediakan data-data debitur lembaga jasa keuangan lainnya. Misalnya, pembiayaan, pelanggan telekomunikasi, bahkan nasabah pegadaian.
Produk UKM Rating yang nantinya masuk ke Pefindo Biro Kredit akan membantu perbankan khususnya yang jaringan distribusinya belum kuat untuk mendapatkan akses ke UKM-UKM baik dalam mencari UKM yang layak dibiayai maupun dalam analisa kreditnya. “UKM Rating ini semacam filter awal bagi UKM-UKM,” terangnya.

Sedangkan, Pefindo Riset dan Konsultasi nantinya akan memberikan jasa konsultasi dan pelatihan sesuai kebutuhan perusahaan. Utamanya, di bidang risk management, investasi, infrastruktur, dan corporate finance. “Kita sudah siapkan tenaga manusianya, ijin tidak perlu ke otoritas hanya lewat ke Kemenkumham saja, jadi dalam waktu sebulan sudah bisa terbentuk entitasnya. Target kita akhir Juni ini sudah berdiri,” ungkapnya.

Pemegang CFA dari Chatered Financial Analysist dan sertifikat Series 27 yang dikeluarkan National Association of Securities Dealer di Amerika ini juga mengungkapkan obsesinya, yaitu menjadikan Pefindo sebagai one stop shopping for risk management solution. “Setahun atau tiga tahun lagi, Pefindo secara organisasi besar sudah lebih kuat jadi tidak bergantung ke pasar obligasi saja. Suatu saat kalau pasar obligasinya melemah apapun alasannya, pendapatan Pefindo bisa didongkrak oleh pendapatan dari anak-anak perusahaan yang lain,” tekadnya. Dan, ia optimis hal itu akan terwujud.