12 CEO PILIHAN

Eksistensi seorang Chief Executive Officer (CEO) dalam sebuah perusahaan sangatlah krusial. Ia bertanggung jawab atas kegagalan atau kesuksesan sebuah perusahaan. Karena itu, ada sejumlah prasyarat yang harus dimiliki seorang CEO yakni mampu memimpin sebuah tim yang baik dan bisa mendorong mereka untuk bersemangat dalam melakukan pekerjaan, dan berhasil menyusun sebuah sistem keuangan.

CEO yang baik juga tidak segan untuk membantu menciptakan sumber pemasukan dan hasil yang lebih baik. Ia juga harus bisa mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya serta memahami timnya dengan amat baik sehingga tidak mengabaikan masukan dari anggota timnya.

Dengan kemampuan-kemampuan tersebut, bukan tidak mungkin seorang CEO akan mampu mengendalikan perusahaannya dengan baik dalam kondisi perekonomian lokal maupun global yang labil sekalipun. Sehingga, ia tetap tangguh dan mampu memberikan hasil kepada perusahaan dan pada gilirannya mampu memberikan kontribusi besar bagi pembangunan perekonomian nasional.

Keberadaan CEO seperti itu ternyata cukup banyak di pentas bisnis nasional saat ini. Hanya saja, mungkin kurang terpublikasi. Tapi fakta membuktikan bahwa mereka, para CEO tersebut, pernah dan mampu mengendalikan bisnisnya di tengah turbulensi ekonomi yang keras sekalipun. Mereka itulah para “CEO Pilihan” yang kami tampilkan di edisi ini untuk menyambut “12th Anniversary Majalah Men’s Obsession”. Setidaknya, ada 12 CEO Pilihan yang kami nilai telah mencapai achievement membanggakan di bidang pekerjaan/perusahaan masing-masing, sehingga diyakini mampu memberi inspirasi dan motivasi kepada khalayak luas.

Asmawi Syam - Direktur Utama PT Bank Rakyat Indonesia (PERSERO), Tbk "Tangguh Beraksi Ditengah Turbulensi"

Naskah: Sahrudi, Foto: Dok. Pribadi

Tak salah jika Asmawi Syam ditunjuk pemerintah sebagai Direktur Utama Bank Rakyat Indonesia (BRI). Karena sebagai bankir yang merintis karir dari bawah, ia paham betul bagaimana merawat dan membesarkan BRI. Terbukti, ketika terjadi kelesuan ekonomi nasional di tahun 2015, karateka Sabuk Hitam DAN VI ini justru mampu meningkatkan kekuatan BRI sehingga tak hanya mampu bertahan tapi juga mendongkrak performa.

Penunjukkannya sebagai Plt Dirut BRI pada Januari 2015 tentu menjadi momen tak terlupakan bagi alumnus Magister Manajemen, Universitas Padjajaran, Bandung, ini. Karena tak berselang dua bulan, ia sudah mendudukui posisi tertinggi di bank BUMN ini secara definitif. Tentu, itu merupakan buah dari dedikasi dan loyalitasnya meniti karier di Bank BRI. Ya, Asmawi memulai kiprahnya di BRI sejak tahun 1980 melalui program Calon Staff (CS) atau yang saat ini dikenal dengan Program Pengembangan Staff (PPS).

Pengalaman dan pemahamannya tentang BRI ditambah ilmu dari berbagai pendidikan dan pelatihan yang diikutinya membuat ia piawai dalam menjalani perannya sejak menjadi pegawai hingga direksi. Betapa tidak, selama di BRI ia sudah mengikuti pelatihan dan pendidikan di berbagai negara seperti dari State Owned Enterprise to World Class Competitors, Creative, Innovative, and State Owned Firms (Filipina), Card and Payment dari European Financial, Management Marketing EFMA (Paris), Asia Pacific Strategic CRM in Banking and Financial Services (Kuala Lumpur), Strategic Leadership dari Mastercard International (Bangkok), World Congress on IT Information (Australia), Asset and Liability Management, Credit Risk Management & International Banking (Brussel).

Perpaduan pengalaman dan pendidikan Alumni S1 Fakultas Ekonomi Universitas Hasanuddin ini, yang diterapkannya saat memimpin. Kebetulan di tahun pertama kepemimpinannya, terjadi kelesuan ekonomi yang mau tak mau berimbas ke berbagai sektor. Termasuk sektor perbankan. BRI, pun memahami itu. Tapi, lagi-lagi, disinilah keandalan Asmawi Syam yang juga merupakan lulusan terbaik Sekolah Staff dan Pimpinan Bank angkatan XXIII Institute Bankir Indonesia di uji. Meskipun perekonomian Indonesia mengalami perlambatan, BRI dapat mempertahankan kinerja yang baik dan tetap tumbuh ditahun 2015 lalu. Sebut saja misalnya, pinjaman yang tumbuh 13,9% yoy atau Rp 68 T naik dari Rp 490.4T ke Rp 558,4T.

Perlambatan ekonomi yang disertai dengan depresiasi Rupiah serta masih rendahnya harga komoditas, diakui Asmawi telah menciptakan tantangan tersendiri bagi Bank sebagai penyalur pinjaman. Meskipun demikian BRI berhasil menjaga kualitas pinjaman dengan tingkat NPL 2.02% di akhir tahun 2015.

Sementara itu, pertumbuhan pinjaman yang stabil, diikuti dengan membaiknya kualitas pinjaman, serta rasio CASA yang meningkat, menyebabkan profitabilitas bank terjaga dengan baik. BRI mencatatkan laba sebesar Rp. 25,2 T atau tumbuh 4,3% dibandingkan dengan tahun 2014.

Satu hal lagi yang membuat BRI tetap tangguh beraksi di tengah turbulensi ekonomi, diakui Asmawi tak lepas dari strategi bisnis BRI yang selalu fokus pada sektor UMKM (baik dari sisi pendanaan maupun pembiayaan). Untuk itu, penyaluran Kredit Usaha Rakyat (KUR) yang menjadi bagian dari upaya pemberdayaan UMKM, terus ditingkatkan. Selain sebagai agent of development yang mendukung kinerja pemerintah saat ini, BRI bertekad untuk ikut menyejahterakan para pengusaha kecil dan menengah. Tercatat, di Bulan Januari 2016, BRI telah meyalurkan KUR (KUR Mikro dan KUR Ritel) sebesar Rp. 5,63 T kepada lebih dari 285 ribu debitur.

Karena itu, sekalipun kelak memasuki pasar Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) dan akan menyentuh sektor perbankan, Asmawi dan jajarannya sudah mempersiapkan diri. Ia sudah punya jurus jitu untuk itu. “Inisiatif integrasi ekonomi di kawasan ASEAN melalui MEA membawa tantangan yang harus disikapi dengan optimis. Namun optimisme tidak cukup, harus dibarengi dengan kerja keras dan kerja cerdas,” tegasnya.

Dari sisi BRI, walaupun integrasi kegiatan perbankan akan dilakukan di tahun 2020, lanjutnya, BRI telah menyiapkan berbagai strategi untuk menghadapi MEA. “Sebagai bank yang berfokus dan setia melayani bisnis UMKM, human capital dan teknologi menjadi backbone bisnis BRI. Kami akan terus berinovasi dengan kedua hal ini sebagai fundamentalnya,” ungkapnya. Misalnya dari aspek human capital, BRI mempersiapkan soft dan hard competency karyawan untuk dapat bersaing pada level global. Dimana BRI saat ini mentransformasi training center menjadi BRI Corporate University. “Selain itu, kami berinvestasi jangka panjang dengan mengirimkan karyawan- karyawan terbaik kami setiap tahun untuk melanjutkan studi pasca sarjana di universitas terkemuka di Amerika Serikat, Inggris dan Australia,” bebernya.

Kemudian dari aspek inovasi teknologi, BRI fokus pada proses bisnis yang semakin efisien, cepat, akurat dan menjangkau yang belum terjangkau. Karena itulah BRI akan meluncurkan BRIsat pada pertengahan 2016 ini. Melalui teknologi ini BRI akan menjangkau mereka yang belum terlayani untuk menjawab tantangan inklusi keuangan Indonesia.

Sejumlah langkah bisnis pro rakyat juga dilakukan BRI seperti program BRILink, penerbitan  Kartu  Izin  Usaha  Mikro  dan  Kecil  (IUMK),  yang merupakan kartu debit co-branding BRI dengan Kementerian Dalam Negeri, Kementrian Koperasi dan UKM, dan Kementerian Perdagangan, digunakan sebagai ID Pelaku Usaha Mikro dan Kecil (PUMK). Untuk tahun ini, BRI sudah mempersiapkan berbagai layanan baru untuk mempertahankan competitive advantage yang saat ini sudah dimiliki. Target tersebut sesuai dengan prinsip kerjanya yakni apabila diberi amanah dan tanggung jawab maka akan selalu berusaha keras jauh melebihi harapan pemberi amanah. “Hari ini saya diberi amanah dan tanggung jawab sebagai  Dirut BRI, sebagai dirut saya bertanggung jawab membesarkan BRI, tapi bagi saya adalah salah apabila saya hanya bertanggung jawab membesarkan BRI tanpa rakyat Indonesia merasakan manfaat kehadiran BRI,” tegas karateka yang hidupnya tidak pernah dipisahkan dari olahraga ini. 

Satu hal yang ia akan wariskan kepada BRI kelak adalah mencetak pemimpin-pemimpin BRI masa depan yang jauh lebih baik dari kapasitas yang saya miliki saat ini.  Dengan menanamkan nilai nilai kepemimpinan yang pantang menyerah, memiliki kebanggaan yang luar biasa terhadap perusahaan serta menjunjung nilai nilai integritas yang tinggi dalam mengemban amanah.  “Itu akan menjadi kebahagiaan yang tidak ternilai harganya bagi saya.  Asset yang paling berharga bagi sebuah bank bukan gedung yang mewah karena suatu saat gedung mewah bisa menjadi usang dan diruntuhkan untuk dibangun kembali, bukan juga mesin karena suatu saat akan bisa digantikan dengan mesin yang lebih canggih, tetapi manusia yang berintegritas tidak akan tergantikan,” pungkasnya.

Dian Siswarini - President Director PT XL Axiata, Tbk. "Wanita Tangguh di Balik XL"

Naskah: Suci Yulianita, Foto: Dok. MO

Dialah sosok wanita tangguh yang diperhitungkan di negeri ini. Kariernya di dunia ‘lelaki’ tak menghalanginya dalam berkarya, Dian justru merasa tertantang. Meski harus menerjang panasnya matahari di lapangan, bahkan memanjat tower sekalipun, Dian tak peduli. Kerja kerasnya itu membuahkan hasil. Karier Dian meningkat perlahan demi perlahan, hingga pada puncaknya, ia berhasil menjabat President Director PT XL Axiata, Tbk.

Sejak muda, wanita cerdas ini memang begitu bergairah pada dunia telekomunikasi. Menurutnya, dunia ini adalah dunia yang sangat menarik karena selalu berkembang dan dinamis. Tanpa pikir panjang, Dian berani memutuskan berkarier di luar jalurnya sebagai seorang wanita. Apalagi saat itu, dunia yang digelutinya ini, terkesan ‘macho’ dengan image untuk dunia lelaki.

Dian pun tak peduli ketika saat awal ia mengawali kariernya itu, industri telekomunikasi belum maju dan masih jauh tertinggal dibanding negara-negara lain. Namun Dian memiliki keyakinan bahwa suatu saat nanti industri ini akan bisa bangkit di Indonesia. Kini, ia berhasil membuktikannya. Dian pun tersenyum puas lantaran ia telah berhasil menjadi bagian dari perkembangan dan kemajuan industri telekomunikasi di tanah air.  

Setelah menamatkan pendidikan Teknik Elektro di Institut Teknologi Bandung (ITB) pada 1991, Dian terfokus untuk berkarier di bidang telekomunikasi. PT Citra San Makmur (CSM) adalah tempatnya berkarier saat pertama bekerja. Di situ ia menjabat sebagai Supervisor di bidang Engineering. Terjun langsung di bidang telekomunikasi, Dian semakin bergairah pada dunia ini. Kemudian ia mengembangkan dirinya dengan berkarier pada perusahaan telekomunikasi lainnya. Tepatnya pada 1994, Dian bergabung dengan PT Satelindo.

Bukan Dian namanya jika tidak tertantang untuk mencoba hal baru. Tak lama kemudian tepatnya pada 1996, ia bergabung dengan XL yang kala itu masih di bawah naungan PT. Excelcom dengan posisi Radio Engineer. “Sebagai lulusan Engineering, banyak yang menyebut saya bekerja di bidang pekerjaan laki-laki. Saya memang banyak menghabiskan waktu di lapangan yang membuat saya harus memanjat tower BTS,” kenang Dian.

Bekerja di XL memberikan pengalaman baru bagi Dian. Di situ ia merasa sangat nyaman dan merasakan suasana berbeda, ia merasa seperti berada di rumah sendiri. Keluarga besar XL layaknya keluarga kedua bagi Dian. Dengan kerja keras Dian berhasil membuktikan kinerja gemilang. Hanya dalam waktu satu tahun, kariernya meningkat, ia dipromosikan sebagai Manager Network Design & Engineering.

Di situ, kariernya berkembang pesat bak mercusuar. Ya, kerja kerasnya membuahkan hasil, “kerja keras dan passion membuat saya akhirnya bisa menempati posisi Vice President Network pada 2005. Posisi yang membuat saya makin dipercaya di XL sampai membuat saya berturut-turut diberi amanah memegang posisi Direktur Digital Services Officer di Departemen Content and New Business pada 2013. Tahun 2014 saya di-challenge untuk bekerja di induk usaha XL yaitu PT. Axiata di Malaysia sebagai Group Chief of Marketing and Operation Officer,” ujar Dian.

Itulah Dian, wanita energik yang selalu suka akan tantangan. Dian percaya, tantangan apapun yang bisa diterima dan diselesaikan dengan baik, akan membuahkan hasil yang baik pula. Ia pantang menolak tantangan, karena di situlah kunci keberhasilannya. Terbukti, ketika ia tertantang untuk mengambil executive program di Harvard Advance Management Program, Harvard Business School, Amerika Serikat pada 2013 lalu, dan berhasil, Dian dipercaya menjabat CEO PT XL Axiata pada 1 April 2015 lalu.

“Keberhasilan saya menerima tantangan tersebut serta bekal 20 tahun berkarier di dunia telko, alhamdulillah, membuat saya per 1 April 2015 ini dipercaya sebagai CEO PT. XL Axiata, Tbk., setelah per Januari 2015 saya ditetapkan sebagai Deputy CEO melalui Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa (RUPSLB) PT. XL Axiata,” katanya penuh rasa syukur.

Transformasi Bisnis XL dengan Strategi 3R

Tahun 2015, tepat di saat Dian menjabat sebagai Presiden Direktur, adalah tahun transformasi bisnis bagi XL. Transformasi tersebut diformulasikan dalam Strategi 3R yang meliputi  Revamp, Rise, dan Reinvent. Revamp yakni mengubah model bisnis pencapaian jumlah pelanggan (dari “volume” ke “value”), dan mengubah strategi bisnis untuk meningkatkan profitabilitas produk. Rise yang berarti meningkatkan nilai merek XL melalui strategi dual-brand dengan AXIS guna menyasar segmen pasar yang berbeda. Dan Reinvent yang berarti XL akan membangun dan menumbuhkan berbagai inovasi-inovasi bisnis.

3R ini merupakan bagian dari upaya XL dalam rangka mempersiapkan ekosistem di XL untuk menuju ke masa depan yang mau tak mau harus bertransformasi menjadi perusahaan digital. Bukan teknologi dan kecanggihan yang terutama dalam proses itu, namun budaya bisnis dan sumber daya di dalam yang paling “pe-er” untuk diubah.

Di bawah kepemimpinan Dian, proses transformasi tersebut membuahkan hasil. Hanya dalam waktu hitungan bulan, tepatnya pada Agustus 2015, XL menunjukkan pencapaian positif. Pendapatan tumbuh 2,4% dari kuartal sebelumnya. EBITDA tumbuh 6,6% dari kuartal sebelumnya. Margin tumbuh 1,4% dari kuartal sebelumnya menjadi 35,5%. Layanan data terus tumbuh disertai peningkatan trafik sebesar 65% dari tahun lalu.

Kemudian ARPU meningkat sebesar 25% dari Rp 24,000 pada semester pertama tahun 2014 menjadi Rp 30.000 pada periode yang sama tahun 2015. Total pengisian ulang (reload) XL Tunai juga mengalami peningkatan sebesar 13% dibandingkan awal tahun hanya 0,2%.

Pada kuartal kedua tahun 2015, XL berhasil meraih pertumbuhan yang positif sejak kuartal kedua tahun 2014, yaitu sebesar 2,4%. Pertumbuhan ini didorong dari pendapatan penggunaan layanan inti (core), sebesar 3,1% dari kuartal sebelumnya, di mana layanan percakapan naik 7% dan layanan Data serta VAS juga naik 2% dari kuartal sebelumnya.

Sementara pada kuartal kedua tahun 2015, Laba sebelum Bunga, Pajak, Depresiasi dan Amortisasi (EBITDA) mengalami peningkatan sebesar 7% menjadi Rp 2 Triliun dari kuartal sebelumnya. Ini menghasilkan pencapaian margin EBITDA sebesar 36%, meningkat sebesar 2% dibandingkan kuartal sebelumnya. Peningkatan EBITDA ini terutama disebabkan dampak positif dari pengelolaan kembali basis pelanggan yang berfokus pada pelanggan yang lebih menguntungkan, serta upaya untuk meningkatkan profitabilitas portofolio produk. Kuartal keempat ini menunjukkan hasil positif terhadap kuartal sebelumnya.

Selama semester pertama tahun 2015, XL juga telah membelanjakan Rp. 2,3 triliun belanja modal untuk memperluas infrastruktur layanan data dan layanan mobile, dengan sumber dana berasal dari internal.

Dwi Soetjipto - Direktur Utama PT Pertamina (Persero) Sukses di Awal Kepemimpinan

Naskah: Sahrudi/Arif Rahman Hakim, Foto: Dok. Humas Pertamina

Tak salah menjuluki Dwi Soetjipto  sebagai sosok CEO yang memiliki kemampuan spesialis meningkatkan performa BUMN. Betapa tidak, di pemerintahan Presiden SBY, ia dipercaya memimpin PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. dan menjadikan perusahaan itu sebagai salah satu pemain semen di tingkat  global. Kini di era Presiden Jokowi, ia didapuk mengomandani PT Pertamina (Persero).

Salah satu hal yang membanggakan dari seorang Dwi Soetjipto adalah kepiawaiannya membawa produk semen nasional menjadi produk yang mendunia. Terbukti, ia telah berhasil memasarkan produk semennya ke berbagai negara, apalagi sekarang Semen Indonesia masuk ke Hanoi, Vietnam. “Itulah  salah satu keyakinan kenapa Presiden Jokowi pilih Pak Dwi,” ujar Menteri BUMN, Rini Suwandi suatu ketika.

Tak salah Rini menilai begitu. Terbukti, beberapa saat ia dilantik sebagai Direktur Utama Pertamina, Dwi langsung mengambil gebrakan. Ia langsung membentangkan beberapa strategi bisnis yang akan dilakukan. Ada lima strategi yang akan dilakukan BUMN energi ini.

Pertama, Pertamina  mengembangkan bisnis di sektor hulu, kedua adalah peningkatan efisiensi yang memiliki fokus pada procurement, pengolahan, distribusi transportasi dan sale atau penjualan. Ketiga yang akan diterapkan adalah peningkatan kemampuan kilang nasional. Baik dari segi kemampuan, maupun segi kapasitas kilang. Keempat, Pertamina akan fokus pada pengembangan infrastruktur di ritel, seperti memperbanyak Stasiun Pengisian Bahan Bakar Umur (SPBU), jaringan dan sistem delivery-nya. Sedangkan yang kelima, Dwi akan melakukan perbaikan sistem cash yang mengacu kepada tekanan investasi yang dijalankan perseroan, seperti tekanan kurs dolar. “Tentu kita akan laksanakan, sudah kita mapping terhadap hal-hal yang harus kita lakukan, menyusun strategi ke depannya,” kata Dwi beberapa waktu lalu.

Gebrakan lain yang ia lakukan adalah mengawasi secara ketat pengadaan Bahan Bakar Minyak (BBM) dan minyak mentah yang akan diolah dan disalurkan oleh perusahaan. Pertamina tidak ingin stigma ketidakjelasan pengadaan BBM dan minyak mentah terus terdaur-ulang. Terbukti, pada tahun 2015 melalui program pembenahan tata kelola arus minyak (PTKAM), Pertamina berhasil menghemat sekitar US$255,2 juta dalam setahun.

Demikian halnya dalam proses pengadaan minyak dan produk minyak yang sebelumnya dilakukan oleh Pertamina Energy Trading Limited (Petral). Setelah Petral dinyatakan bubar, Intergrated Supply Chain (ISC) direvitalisasi dan diperkuat kewenangannya. Transformasi ISC yang kini pada tahapan ISC 1.0 dilakukan dengan lima kebijakan utamanya, yaitu menghapus peran perantara, optimalisasi pemanfaatan kapal tanker Pertamina, memberikan kesempatan yang sama kepada semua mitra, evaluasi proses yang transparan, dan  penerapan skema pembayaran telegraphic transfer. Tak kurang dari US$208,1 juta berhasil dihemat dari implementasi ISC 1.0 pada 2015.

Mengingat nilai pengadaan begitu besarnya, untuk mencegah adanya conflict of interest, maka telah dibentuk Dewan Pengawas ISC yang isinya adalah direksi dan Direktur Utama Pertamina. Untuk itu, Dwi Soetjipto bersama timnya turun langsung  memantau kegiatan ISC secara detil. Pengawas akan melihat apakah harga dan volume BBM dan minyak mentah yang dikelola oleh ISC sesuai dengan ketentuan.

Di sinilah pria kelahiran Surabaya 10 Nopember 1955, ini bersama tim melakukan seleksi ketat mitra ISC dengan membuat kualifikasi. Jika perusahaan calon mitra tidak sesuai, maka ISC tidak boleh bermitra. Sehingga, siapa pun yang sudah masuk boleh menawarkan produk yang sesuai dengan standard Pertamina dan harga yang kompetitif. 

Nilai Financial Impact
Selain PTKAM dan revitalisasi ISC, terdapat tiga hal utama lainnya yang menjadi bagian dari Breakthrough Project New Initiatives 2015, yaitu Sentralisasi procurement non hidrokarbon, optimalisasi aset penunjang usaha, dan corporate cash management. Beberapa Breakthrough Project New Initiatives ditetapkan oleh Pertamina sebagai upaya serius perusahaan dalam mengatasi tantangan bisnis migas. Total nilai financial impact dari inisiatif-inisiatif dan proyek-proyek terobosan perusahaan di sepanjang tahun 2015 tersebut sebesar sebesar US$608,41 juta atau jauh di atas target sebesar US$500,4 juta.

Pertamina terus melakukan terobosan-terobosan termasuk dalam hal melakukan efisiensi. Pencapaian BTP New Initiatives 2015 yang melebihi target menjadi indikasi positif bahwa program-program dapat berjalan dengan baik bahkan melebihi ekspektasi.

Sentralisasi Procurement non hidrokarbon berhasil dicapai senilai US$90 juta. Adapun, inisiatif lainnya, yaitu optimalisasi Aset Penunjang Usaha dan Corporate Cash Management masing-masing berkontribusi sebesar US$27,8 juta dan US$27,3 juta.

Finansial impak dari Optimalisasi Aset Penunjang Usaha berasal dari cash in dan cost saving baik di unit operasi maupun di kantor pusat. Adapun, finansial impak dari Corporate Cash Management bersumber dari efisiensi pembayaran bunga.

Laba Bersih
Langkah-langkah terobosan bisnis yang dilakukan Dwi, telah memperlihatkan hasil yang cukup signifikan. Hingga bulan Oktober 2015 Pertamina bukukan laba bersih sebesar 1,39 miliar dolar AS atau setara Rp19 triliun (unaudited). “Di tengah tantangan penurunan harga minyak, hingga akhir Oktober 2015, Pertamina meraih laba bersih 1,39 miliar dolar AS dan untuk pertama kalinya pula, Pertamina mencatatkan angka EBITDA margin sekitar 12 persen. Ini merupakan hasil yang cukup menggembirakan,” ujar Dwi Soetjipto.

Elvyn G. Masassya (Direktur Utama BPJS Ketenagakerjaan) Transformasi Terbaik Telah Dilakukan

Naskah: Giattri FP, Foto: Sutanto

Melakukan transformasi, apalagi bagi sebuah lembaga besar seperti BPJS Ketenagakerjaan, jelas bukan perkara mudah. Tapi tidak bagi seorang Elvyn G. Masassya. Ketika masih bernama Jamsostek dan dicanangkan untuk bertransformasi dalam sebuah Badan, ia sudah memetakan dan melakukan planning guna menata sebuah lembaga jaminan sosial ketenagakerjaan yang ideal, modern
dan mendunia.

Transformasi jaminan sosial secara menyeluruh seperti yang terjadi di BPJS Ketenagakerjaan sangat jarang terjadi. Biasanya proses transformasi yang terjadi bersifat parsial dan dilakukan dalam kurun waktu yang lama. Berdasarkan pengalaman dan praktik penyelenggaraan jaminan sosial, hampir semua institusi atau organisasi jaminan sosial dunia dalam melakukan transformasi hanya menitikberatkan pada pengembangan aspek pelayanan dan kecukupan manfaat saja.

Namun BPJS Ketenagakerjaan berhasil mentransformasikan penyelenggaraaan jaminan sosial di semua aspek yang meliputi status dan tata kelola kelembagaan, visi, misi, budaya dan etos kerja, program, manfaat dan layanan kepada peserta, modernisasi proses bisnis dan infrastruktur, perubahan paradigma dan strategi organisasi, perluasan kanal distribusi, integrasi data dan kolaborasi dengan lembaga publik lainnya.

Bukan hanya itu, transformasi yang dilakukan oleh BPJS Ketenagakerjaan dicatat sebagai bagian dari praktik terbaik reformasi jaminan sosial dunia dan bahkan menjadi barometer modernisasi dan kemandirian jaminan sosial untuk mewujudkan kesejahteraan pekerja.Tak heran jika proses transformasi dari PT Jamsostek (Persero) menjadi BPJS Ketenagakerjaan yang dilakukan dalam hanya waktu singkat tersebut, mendapatkan banyak pujian dari dunia internasional.

Sejumlah penghargaan seperti The new initiatives approach to start the Return-to-Work Programme, The new service blue print to achieve service excellence, dan penghargaan Expansion of multi-distribution channels to all workers  dari Asosiasi Jaminan Sosial Internasional (ISSA) dan penghargaan Transformation Excellence dari Asosiasi Jaminan Sosial ASEAN (ASSA) adalah bukti dari keberhasilan proses transformasi yang sukses dilakukan oleh BPJS Ketenagakerjaan.

Sejak Januari 2014, Indonesia memasuki era baru jaminan sosial. Hal ini ditandai dengan transformasi Jamsostek menjadi BPJS Ketenagakerjaan. Sesuai amanat Undang-Undang Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN) dan Undang-Undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang BPJS, peserta BPJS Ketenagakerjaan tidak lagi semata-mata sekadar mendapatkan perlindungan dari risiko-risiko, tapi juga mendapatkan akses terhadap kesejahteraan dasar.

Sebagai implementasi SJSN, ada empat program utama yang digulirkan, yaitu Jaminan Hari Tua (JHT), Jaminan Kematian (JK), Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK) dan Jaminan Pensiun (JP).

Untuk pengembangan dari jaminan kecelakaan kerja terdapat penambahan program yaitu Return to Work (JKK-RTW). “Melalui program Kembali Bekerja ini, tenaga kerja yang mengalami cacat akibat kecelakaan kerja memperoleh rehabilitasi dan pelatihan kejuruan untuk menjamin tenaga kerja tersebut dapat kembali bekerja sesuai dengan bidang keahlian sebelumnya ataupun bidang keahlian yang baru,“ jelas Elvyn.

Memberi tambahan manfaat kepada peserta, BPJS Ketenagakerjaan juga merilis program Total Benefit, yakni Housing Benefit, Food Benefit, Transportation Benefit, Education Benefit dan Health Benefit.

Untuk transformasi pelayanan, Elvyn bilang, dulu proses klaim bisa mencapai dua minggu, sekarang 20 menit saja. “Agar para pelanggan puas maka pelayanan harus cepat, akurat, mudah diakses, dan friendly,” ujarnya.

Transformasi di aspek keuangan, BPJS Ketenagakerjaan sudah menganut cashless transaction,” kata pria yang hobi bermusik dan mengoleksi akik ini.

BPJS Ketenagakerjaan pun telah menggunakan sistem informasi baru bernama Sistem Informasi Jaminan Sosial Tenaga Kerja (SIJSTK) yang berorientasi kebutuhan peserta dan kemampuan  menyesuaikan kapasitas organisasi sesuai amanah Undang-undang dan peraturan turunannya menghadapi dinamika lingkungan, internal maupun eksternal.

Implementasi SIJSTK ini lebih memudahkan peserta mengakses BPJS Ketenagakerjaan dimanapun dan kapanpun. SIJTK sudah terintegrasi dengan sistem operasional berbagai lembaga dan instansi pemerintah serta perbankan dan perusahaan retail, telekomunikasi dan industri.

“Dengan sistem ini peserta bisa mengakses saldonya dengan mudah, mendapatkan informasi, dan melakukan klaim. Jadi orang tidak perlu datang ke kantor,” jelas pria yang memiliki moto to be someone who meaningful for others ini.

Saat ini BPJS Ketenagakerjaan sendiri telah memiliki 206.000 Kanal Fisik dan Kanal Elektronik yang meliputi Kantor Cabang, Kantor Cabang Perintis, Perbankan, Mobil Keliling, KiosK, Payment Point Online Bank (PPOB), Sistem Informasi Pelaporan Peserta (SiPP), e-Saldo, e-Klaim, e-Registrasi, e-Payment System, BPJSTK Mobile, Social Media (Youtube, Facebook dan Twitter).

Ada satu harapan Elvyn dalam memimpin BPJS Ketenagakerjaan ini yaitu membawa BPJS Ketenagakerjaan menuju World Class Institution. Pengertian World class disini tentu tidak berarti membuka cabang-cabang di luar negeri, melainkan cara pengelolaan institusi ini setara dengan institusi serupa yang ada di negara-negara lain. Karena itu, BPJS harus menjadi institusi jaminan sosial yang bersahabat, layak dipercaya, excellent dalam kegiatan operasionalnya, dan betul-betul memberikan pelayanan terbaik.

Secara institusi, sejak tahun 2013, saat BPJS Ketenagakerjaan masih berwujud PT Jamsostek, Elvyn sudah menyiapkan fondasi yang kuat untuk mewujudkan hal tersebut, mulai dari visi, nilai, road map, hingga strategi, dalam beberapa tahap.

Tahun 2013 menyiapkan infrastuktur. Tahun 2014 menyiapkan pelayanan dan manfaat berkelanjutan BPJS Ketenagakerjaan. Tahun 2015 BPJS full operation. tahun 2016 excellence on operational. Tahun 2017 excellence on service. Tahun 2018 establishment worker welfare.Tahun 2029 universal coverage artinya seluruh pekerja penerima upah (formal) dan bukan penerima upah (informal) menjadi peserta BPJS Ketenagakerjaan.

“Saya perkiraan saat itu tiba, siapapun nanti yang mengelola institusi ini, kalau dia mengacu pada roadmap ini, Insyaallah, intitusi ini on the right track menuju World Class Institution,” pungkas pria yang sejak Desember 2015 lalu ditunjuk Plt Direktur Utama BPJS Ketenagakerjaan ini.

Iqbal Latanro - Direktur Utama PT Taspen (Persero) Nomor Satu adalah Pelayanan

Naskah: Sahrudi, Foto: Sutanto

Sulit disangkal eksistensi PT TASPEN (Persero) saat ini terus menunjukkan kemajuan yang signifikan. Inovasinya selalu mengedepankan dan memudahkan nasabah untuk mengakses seluruh layanan. Komitmen pemimpin berkepribadian luwes ini salah satu modal utama dari transformasi besar ini.

Sejak PT Dana Tabungan dan Asuransi Pegawai Negeri (Persero) didirikan pada bulan April 1963, negara telah memberikan tugas mulia ke pundak para pengurus TASPEN untuk memberikan ketenangan kepada para Pegawai Negeri Sipil (PNS) atau Aparatur Sipil Negara (ASN) dalam menunaikan tugasnya sebagai abdi bangsa. Iqbal, sapaan akrab pemegang tampuk tertinggi di TASPEN sadar akan amanah tersebut melalui dedikasi dan loyalitasnya membangun Taspen agar tidak dipandang sebelah mata sebagai ‘barang antik’.

“Kami ingin agar PNS dan ASN yang pensiun tidak perlu merasa stres. Kemudian dia tidak perlu merasa ragu bagaimana nanti kalau pensiun,” ucap pria humoris ini. Terlihat jelas kepedulian, dan empati yang tertanam di dalam diri mantan Dirut Bank BTN terhadap kaum pensiunan yang jumlahnya saat ini terus meningkat. Karena itulah, sejak 2013 memimpin perusahaan asuransi pensiun milik negara ini, dia selalu memompa semangat seluruh staf dan karyawan TASPEN untuk memberikan pelayanan terbaik kepada kaum pensiunan tersebut.

Sebagai perusahaan berbasis jasa, maka TASPEN harus mampu memberikan layanan yang optimal sehingga bisa bertahan terhadap persaingan. Pentingnya faktor pelayanan ini juga menjadi penekanan penting Iqbal kepada seluruh pimpinan, staf, dan karyawan di TASPEN. Misalnya layanan Taspen keliling yang bisa memudahkan para nasabah mengurus kepentingan terkait Taspen. “Orang nggak perlu bingung, kalau ke Taspen. Saya yakin Pelayanan Taspen tanpa biaya, dan layanannya tidak lebih dari satu jam, kami jemput bola” beber Iqbal.  

Oleh karena itu, dia selalu menegaskan loyalitas dan komitmen dalam bekerja. “Ketika mengambil keputusan, saya tidak menutup diri dengan masukan-masukan yang datang dari luar. Pandangan orang yang berada di luar, bisa saja lebih jernih dan netral melihat suatu kondisi. Namun ketika kita sudah memutuskan sesuatu yang sudah disepakati, tentunya harus berkomitmen untuk dilaksanakan. Harus memegang prinsip,” jelasnya dengan nada tegas
Sebagai Pemimpin, Iqbal Latanro sadar, bahwa perubahan tidak dapat dihindari karena itulah pada awal tahun 2016 seluruh Kepala Cabang/Divisi/Desk bersama-sama mengikuti pelatihan di Rumah Perubahan Rhenald Kasali. Dia menuturkan untuk melakukan transformasi, dimulai dari transformasi SDM terutama remunerasi berbasis kinerja, kemudian disusul dengan tranformasi organisasi dan layanan. Transformasi organisasi berbasis kinerja baik pada level unit kerja maupun individu. “Harapan saya ke depan, kalau orang memiliki kinerja baik walaupun rendah posisinya, maka bonusnya akan tinggi. Jadi orang dihargai berdasarkan kinerja individu dengan cara-cara yang sepadan.

Kondisi ini juga dapat menciptakan nuansa kompetitif yang sehat,” tandas pria kelahiran Makassar.

Seiring dengan telah terbitnya PP No 70 Tahun 2015 yang menyebutkan bahwa Taspen saat ini mengelola jaminan sosial untuk aparatur sipil negara dan pejabat negara, antara lain program pensiun, tabungan hari tua, jaminan kecelakaan kerja dan jaminan kematian, maka pelayanan terbaik dengan inovasi yang bermutu adalah sebuah keniscayaan. Hal ini dibuktikan dengan beberapa inovasi yang sudah diimplementasikan yaitu, didapatkannya sertifikasi ISO 9001:2008 TUV NORD untuk layanan Klaim 1 jam dengan data akurat. Selain itu, Taspen juga menyediakan mobil layanan Taspen, Aplikasi Taspen Mobile, Layanan Klim otomatis, implementasi SIMGAJI di 434 pemda, serta kerja sama pembayaran tabungan perumahan bagi pegawai negeri sipil (PNS) dengan Bapertarum. Keberhasilan itu juga diiringi dengan peningkatan tingkat kepuasan pelanggan yang pada 2015 mendapatkan skor 92,89 untuk peserta pensiun dan 90,09 untuk peserta aktif.

Kerjasama dengan pihak eksternal juga dilakukan Taspen sebagai upaya pemberian pelayanan terbaik. Belum lama ini, Taspen bekerja sama dengan BPJS Kesehatan dan Jasa Raharja untuk mendukung Pelayanan Jaminan Kecelakaan Kerja. Kerjasama itu diistilahkannya sebagai strategi menggabungkan berbagai kelebihan yang dimiliki kedua BUMN tersebut kemudian dijadikan satu kekuatan atau sinergi yang saling menguntungkan.
Jauh sebelumnya, kerjasama lain dilakukan Taspen dengan PT Bank Mandiri, dan PT Pos dan membentuk Bank Mantap. Kerjasama ini dilakukan guna membayarkan tunjangan hari tua (THT), THT Multiguna, dan pensiun bulanan dan diharapkan dapat mempermudah pensiunan dalam mendapatkan akses layanan ketika hari tua.

Memperluas Kantor Cabang
Aksi pelayanan yang juga paling dirasakan dalam kepemimpinan Iqbal Latanro adalah penambahan kantor cabang di berbagai daerah. Hingga akhir tahun 2015 jumlah kantor cabang Taspen ada di 53 daerah. Kantor cabang yang ke-53 belum lama ini diresmikan di Lhokseumawe, Aceh.

Pembukaan cabang tersebut, diakui bukan sekadar aksi bisnis.“Kalau cuma melihat sisi bisnis, kami jelas tidak akan membuka kantor cabang di sini. Namun yang kami utamakan adalah sisi pelayanan. Strategi ini akan terus kami lanjutkan untuk mengurangi overhead cost skala cabang diperkecil sehingga nantinya bisa dikelola dengan jumlah SDM yang kecil, yang penting pensiunan tidak perlu mengeluarkan biaya yang banyak dan waktu yang lama untuk berhubungan dengan Taspen” imbuh pria kelahiran 5 Oktober 1958.

Hal senada dikemukakan Iqbal saat membuka kantor cabang di Ende, Nusa Tenggara Timur. Pendirian kantor cabang ini sebagai upaya meningkatkan kualitas pelayanan dan mendekatkan Taspen dengan peserta di 9 kabupaten di wilayah Provinsi NTT. Yaitu Kabupaten Ende, Sikka, Ngada, Manggarai, Flores Timur, Manggarai Barat, Lembaga, Nagekeo, dan Kabupaten Manggarai Timur. Total pesertanya 64.894 orang, terdiri dari peserta aktif 48.767 orang dan pensiunan 16.127 orang. “Target kami sampai tahun 2017 Pelayanan Pro Aktif Taspen telah berjalan penuh. Sehingga Taspen yang akan datang menjemput bola memproses pensiun tanpa perlu datang ke kantor,” tutup Iqbal.

Jahja Setiaatmadja (Presiden Direktur PT Bank Central Asia, Tbk.) Sukses Berkat Teamwork

Naskah: Arif Rahman Hakim Foto: Fikar Azmy

Jahja Setiaatmadja salah seorang sosok penting dalam perjalanan PT Bank Central Asia Tbk (BCA). Ia dipercaya menduduki jabatan Chief Executive Officer (CEO) BCA sejak 2011. Dikenal sebagai pekerja keras, dalam memimpin BCA Jahja mengibaratkan dirinya sebagai dirigen yang memimpin orchestra.

“Prinsip saya di dalam memimpin adalah seperti seorang dirigen yang memimpin orchestra. Intinya, kita harus tahu nada apa yang harus timbul dari setiap macam instrumen, meskipun kita tidak perlu mahir memainkan instrumen tersebut. Kemudian yang penting juga, kita harus mengetahui siapa kira-kira yang akan mendengarkan dan melihat permainan orchestra kita,” tutur Jahja dalam buku biografinya Sang Dirigen, Perjalanan Jahja Setiaatmadja Hingga Menjadi CEO BCA.

Menurut Jahja, menentukan audience ini sangat penting, karena terkait dengan pemilihan lagu-lagu yang tepat. Permainan musik yang bagus dan pemilihan lagu yang tepat, akan membuat penampilan orchestra menjadi memukau.
“Lalu pada saat terjadi nada-nada sumbang, kita harus mengetahui di mana terjadinya nada-nada sumbang itu. Kita perlu memberikan corrective action, yakni meminta pemain musik yang bersangkutan untuk memeriksa apakah masalahnya terletak pada instrumennya atau pada dirinya. Dengan sikap seperti itu, kita dapat memimpin dengan baik,” katanya.

Sebagai atasan Jahja juga perlu meminta masukan dari para bawahan, dan itu semua harus sama-sama diolah, untuk menjadi satu keputusan. Dan kalau sudah diputuskan, sebagai atasan Jahja harus berani bertanggung jawab. Jahja memang dikenal sebagai seorang CEO yang tangguh dan inovatif. Ia tak pernah berhenti melakukan berbagai terobosan besar dan jeli menangkap peluang bisnis.

Maryono (Direktur Utama PT Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk) Tangguh di Tengah Krisis

Naskah: Giattri F.P./Arif R.H., Foto: Sutanto

Ketika di tahun 2015 Indonesia dilanda perlambatan ekonomi, banyak sektor usaha yang berjalan di tempat, dan tidak sedikit yang gulung tikar. Tapi tidak bagi PT Bank Tabungan Negara (Bank BTN). Karena bank pelat merah ini justru memperoleh laba Rp 1,851 triliun pada tahun 2015 atau naik 62%.

“Kinerja Bank BTN tahun 2015 berada di atas rata-rata industri perbankan nasional,” kata Direktur Utama (Dirut) Bank BTN Maryono kepada Men’s Obsession di ruang kerjanya, Kamis (4/2/2016).
Apa kiat Bank BTN mengukir prestasi cemerlang tersebut? “Kiat suksesnya adalah mesin transformasi bisnis sudah berjalan,” ungkap Maryono.

Maryono menuturkan, di saat terjadi perlambatan ekonomi Bank BTN berkonsentrasi membangun rumah untuk masyarakat di segmen middle-low. Badan Usaha Milik Negara (BUMN) ini fokus menggarap program sejuta rumah dalam menggerakkan roda bisnis terkait kebutuhan rumah yang juga masih tinggi. Masyarakat diberi kesempatan untuk memiliki rumah dengan cara mudah, cepat, dan murah.

Dalam membangun program sejuta rumah Bank BTN melakukan strategi yang jitu. Menurut Maryono, biasanya Bank BTN membiayai pelaksanaan konstruksi setelah semester I. Alasannya, awal semester I adalah musim hujan, sehingga banyak yang pembangunan yang melambat. Namun, kali ini Bank BTN mengubah strategi, yakni memaksakan membangun rumah di musim hujan.

“Pembangunan rumah dipaksakan dilakukan di musim hujan, karena saya berkeyakinan tidak mungkin hujan terus-menerus. Strategi membangun di musim hujan itu adalah perubahan yang dilakukan Bank BTN, dan hal itu sekaligus menghilangkan mitos. Mitos yang saya maksud adalah selama ini pelaksanaan konstruksi setelah semester I,” tuturnya penuh semangat.

Menurutnya, program pemerintah membangun sejuta rumah sangat tepat, karena dibutuhkan oleh masyarakat middle-low. Maryono mengakui dalam program sejuta rumah awalnya ada berbagai kendala, antara lain lambatnya perizinan, penyediaan lahan, dan sertifikat. Kendala-kendala tersebut membuat pengembang sempat ragu melaksanakan pembangunan rumah. Namun, Bank BTN dan pemerintah aktif mengatasi hal-hal tersebut, sehingga dapat meyakinkan pengembang.

M. Choliq (DIREKTUR UTAMA PT Waskita Karya (Persero), Tbk.) Memimpin Transformasi Waskita

Naskah: Mahbub Junaidi, Foto: Sutanto

M. Choliq memimpin PT Waskita Karya (Persero), Tbk, berawal saat perusahaan dihadapi rangkaian permasalahan besar yang membutuhkan penanganan serius. Dengan ‘tangan dingin’ nya, ia mampu mengatasi keadaan hingga mentransformasi BUMN itu menjadi kontraktor terbesar di Indonesia.

Ketika ditemui Men’s Obsession di ruang kerjanya yang bersahaja beberapa waktu lalu, Choliq menyampaikan, rangkaian tantangan yang harus dihadapinya saat kali pertama memimpin Waskita Karya; bahkan perusahaan mencatatkan saldo Modal negatif sebagai dampak pengelolaan yang kurang baik (mismanagement). Sehingga, mesti mendapat perhatian lebih dari pemegang saham yakni Pemerintah dengan menyuntikan tambahan modal sebanyak Rp 475 miliar melalui PT PPA(Persero).

Pada Desember 2012, Waskita berhasil melantai di Bursa Efek Indonesia  (Initial Public Offering) senilai Rp 1,2 triliun. Tiga tahun kemudian, tepatnya pada Juni 2015, perusahaan menyelesaikan aksi korporasi dengan menerbitkan saham baru (rights issue) dengan total nilai Rp 5,3 triliun yang terdiri dari Penyertaan Modal Negara (PMN) sebanyak Rp 3,5 triliun dan setoran modal masyarakat Rp 1,8 triliun. Di bawah komando Choliq, Perusahaan yang sempat terpuruk di tahun 2009 lalu dalam waktu relatif singkat menjadi yang terbesar di bidang konstruksi; mencatatkan modal lebih dari Rp 9,7 triliun di tahun 2015.

Choliq menyebutkan kinerja Waskita tahun 2015 meningkat tajam. Laba bersih yang dicatat pada tahun 2015 mencapai Rp 1,04 triliun; berarti naik 109 persen ketimbang periode 2014 yang hanya sebesar Rp 501 miliar. Pendapatan usaha yang dibukukan pada periode 2015 juga tumbuh signifikan menjadi Rp 14,2 triliun, sedangkan laba kotor tercatat Rp1,9 triliun. Hingga 31 Desember 2015, total asset Waskita Karya mencapai Rp 31,8 triliun atau peningkatan 163 persen dibanding tahun sebelumnya.

Memasuki tahun 2016, Choliq menjelaskan lebih lanjut, Waskita memasuki tahun ke-2 dari fase super growth yang dirintis sejak 2013 lalu. Setiap tahun, Waskita mematok pendapatan laba bersih yang berlipat. Kalau di tahun 2014 baru mencapai Rp 501 milyar, pada 2015 perolehan laba bersih berlipat menjadi Rp 1,04 triliun. Selanjutnya di 2016, laba bersih dipatok pada angka Rp 2 triliun hingga tahun depan Rp 4 triliun.

Choliq meyakini target yang dipatok perusahaan tersebut dapat diraih. “Super growth bisa dicapai karena Waskita sudah mencanangkan transformasi dari perusahaan kontraktor konvensional menjadi kontraktor dan deleveloper Infrastruktur serta realty, salah satu strateginya dengan merambah bisnis investasi jalan tol,” papar nya.

Sekedar catatan hingga saat ini Waskita Karya dan anak usaha Waskita Toll Road (WTR) serta afiliasinya mengusahakan 12 ruas jalan tol dengan total panjang 524 kilometer di Jawa dan Sumatera. Pada 2016, direncanakan tambahan 3 ruas lagi sepanjang 225 kilometer yang akan diakuisisi atau diperoleh dengan proses tender. Total kebutuhan investasi dari proyek-proyek ini diperkirakan mencapai Rp 90,3 triliun termasuk kontrak pekerjaan konstruksi senilai Rp 59,9 triliun. Proyek-proyek jalan tol tersebut yang akan menjadi landasan dari fase super growth perusahaan.

Anak usaha yang bergerak di bidang beton pracetak yaitu Waskita Beton Precast (WBP) telah didirikan dua tahun lalu untuk mendukung proyek-proyek Waskita khususnya kebutuhan konstruksi jalan tol. Walau masih relatif sebagai pemain baru, laba bersih WBP tahun 2015 pada kisaran Rp 334 milyar dengan target tahun 2016 dipatok Rp 505 miliar diperkirakan sudah memposisikannya sebagai perusahaan penyedia beton terbesar di Indonesia.

Kinerja anak usaha Waskita Karya Realty pun tidak kalah cemerlang, mengawali tahun 2016 dengan sejumlah proyek pengembangan prestisius dalam portfolionya termasuk Yukata Suites dan 88 Avenue yang berlokasi di daerah strategis Jakarta dan Surabaya.

Milestone kesuksesan Waskita di bawah kepemimpinan Choliq sudah terencana dengan jelas. Choliq memastikan, pada 2018 nanti, perusahaan yang dipimpinnya itu, akan bertransformasi penuh, bukan lagi termasuk perusahaan kontraktor. Menurut dia, dari total asset yang dimiliki Waskita, 70 persennya akan dicatatkan sebagai developer infrastruktur.

Dalam berkiprah, Waskita menjalankan dua fungsi strategis BUMN secara bersamaan berupa entitas bisnis yang memberikan keuntungan serta agen pembangunan. “Jadi, pembangunan infrastruktur yang mengalami kendala harus kita carikan solusinya. Walaupun pembangunannya menggunakan fungsi BUMN sebagai agen pembangunan, tetap saja Waskita sebagai entitas bisnis harus memberikan nilai tambah bagi seluruh shareholder-nya. Ini harus jadi acuan. Waskita akan membuktikan, bahwa dalam tiga tahun periode 2015-2018 mengalami super growth paling tidak dalam aspek total aset, laba bersih serta kapitalisasi pasar,” tutup Choliq.

Nurhayati Subakat (Founder PT Paragon Technology and Innovation) Pioneer Kosmetika Halal

Naskah: Angie Diyya, Foto: Istimewa

Kisah tentang pendiri kosmetik Wardah bukan sekadar kisah tentang kecantikan, tapi juga tentang gagasan. Siapa sangka, produk tata rias hasil usahanya yang identik dengan citra wanita muslimah ini begitu populer dan dipakai berjuta orang di dalam dan di luar negeri. Nurhayati pun berhasil menempatkan perusahaan ke dalam jajaran perusahaan kosmetik lokal terbesar di Indonesia.

Nurhayati Subakat bukanlah berasal dari keluarga pengusaha berada. Wanita Lulusan Institut Teknologi Bandung jurusan farmasi ini pertama kali bekerja apoteker di Rumah Sakit Umum di Padang. Beberapa waktu kemudian, dia memilih hijrah ke Jakarta. Bekerja sebagai staf quality control di sebuah perusahaan kosmetik yang tersohor.

Saat kariernya stabil dan menjanjikan, ketidaksepahaman dengan rekan di perusahaan tersebut mendorongnya untuk hengkang. Tahun 1985, dia mencoba menjadi wirausaha dengan memulai bisnis industri rumahan. Produk pertama yang diproduksi, sampo dengan merek Putri perlahan diterima pasar. “Saat itu sebagian besar salon menerima produk kami,” Nurhayati mengenang. Lima tahun berselang, kala sedang menanjak menuju sukses sebuah cobaan mesti dia hadapi. Pabriknya hangus terbakar. Perusahaan menderita kerugian yang cukup besar.

Barangkali memang tidak ada hal yang dapat menghalangi impian ibu tiga anak ini untuk menapaki jalan menuju sukses. Berkat kesadaran akan tanggungjawabnya pada para karyawan dan keluarganya, pasca kegetiran tersebut dia mencoba bangkit. Wanita berkarakter positif ini menemukan pemikiran cemerlang penuh inovasi. Ide itu tak lain dari kejeliannya menyimak apa yang diperlukan masyarakat dan calon konsumen. Dari pergaulan di sekitarnya sehari-hari dan masukan beberapa pihak, dia memahami bahwa para wanita muslimah menginginkan agar selalu tampil menawan dengan riasan tanpa mengkhawatirkan kehalalan produk yang dipakai.

Dengan dukungan suaminya, Drs. H. Subakat Hadi, M.Sc, Nurhayati membentangkan tekad bisnis yang lebih luas. Memulai dari nol, dia merintis Pusaka Tradisi Ibu (PTI) dan membuat produk dengan segmen pasar yang jarang terpikirkan khalayak ramai. Pada tahun 1995, PTI meluncurkan produk terbarunya kosmetika berlabel halal dengan merek Wardah.

Konsep bisnis marketing konvensional yang digunakan oleh Wardah ampuh menjadi satu dari sekian cara efektif untuk mengekspansi bisnis. Kualitas produk ini kian meningkat meski harus melalui badai krisis moneter. Perlahan Wardah mulai dikenal dan jadi kosmetik langganan para wanita kalangan kelas menengah ke atas. Varian produknya pun semakin beragam dan bisa memenuhi kebutuhan wanita muslimah yang ingin tampil cantik. Beroperasi di 29 Distribution Center (DC), setiap keuntungan yang diperoleh dari omzet bisnis digunakan untuk mengembangkan jaringan pasar nasional maupun internasional. Hal ini dibuktikan dengan perluasan cakupan pangsa pasar Wardah yang mampu mencapai negara tetangga seperti Malaysia dan beberapa negara lainnya.

Dari mimpi besarnya itu, saat ini Nurhayati telah mampu menjadikan Wardah sebagai kosmetik pilihan terlaris. Brand tersebut bahkan menjadikan sederet kalangan selebritis papan atas sebagai ikon produknya. Selain Wardah, dia juga meluncurkan produk merek lain seperti Zahra, Camilla, Fadila dan Muntaz.

Sejak tahun 2008, PTI, perusahaan yang menaungi setidaknya 300 jenis kosmetik itu pun berkembang baik dengan pertumbuhan lebih dari 50 persen per tahun. Ini terjadi di saat rata-rata bisnis produk kecantikan di Indonesia tumbuh di kisaran 10 hingga 15 persen per tahun menurut survei AC Nielsen. Kini, dengan luas pabrik 6,5 hektare di Tangerang, omzet kosmetika Wardah mencapai angka Rp200 M tiap bulan. Pencapaian luar biasa ini menjadikan perusahaan berhasil masuk ke dalam jajaran perusahaan kosmetik nasional terbesar di Indonesia.

Selama lebih dari 25 tahun berpengalaman di bisnis kosmetik, PT Pusaka Tradisi Ibu yang berubah menjadi PT Paragon Technology and Innovation mendapatkan sertifikat GMP (Good Manufacturing Practice) atau CPKB (Cara Pembuatan Kosmetika yang Baik). Penghargaan juga datang dari Economic Challenges Award 2013, Superbrand 2013, ICSA 2013, Indonesia Customer Satisfaction Award, dan Top Brand 2014. Selain anugerah tersebut, Wadah kosmetik juga mampu menyabet penghargaan dari sebuah department store sebagai produk lokal dengan penjualan terbanyak.

Kepercayaan konsumen terhadap produk Wardah, menurutnya, juga terlihat dari penghargaan untuk lima kategori yang berhasil diraih Wardah. Salah satunya sebagai merek terfavorit.

Prestasi membanggakan semata-mata buah dari kegigihan serta kerja keras Nurhayati selama berpuluh tahun membangun perusahaan. Menurut Nurhayati, tahun-tahun pertama merupakan masa sulit untuk memasarkan produk dengan segmen pasar yang sempit. Namun sikap optimisnya mampu mengatasi tantangan tersebut. “Saya selalu menjaga konsistensi semangat diri dan karyawan. Saya senang membantu orang, ada kebahagiaan sendiri buat saya,” ungkap Nurhayati.

Perusahaan Paragon kini dikelola bersama-sama dan operasionalnya telah diserahkan kepada anak sulungnya. Nurhayati masih menyimpan harapan tren kecantikan muslimah terus bersinar, bahkan semakin maju. Tapi dia berharap agar bisnis ini tidak akan pernah mencapai puncak. “Saya justru berharap, bisnis lifestyle muslim ini jangan berada di puncaknya dulu. Karena begitu mencapai puncak, itu artinya sedang menunggu waktu untuk turun,”katanya.
Tahun ini, sejumlah target rencana dalam daftar sedang menanti proses untuk direalisasikan. “Kami berencana melakukan diversifikasi produk, tak lagi hanya kosmetik,” tutur Nurhayati. Mereka berharap mampu membawa perusahaan Paragon mengalahkan perusahaan multinasional

Raharjo Adisusanto (Direktur Utama PT Sarana Multigriya Finansial (Persero)) Nothing Impossible!

Naskah: Suci Yulianita, Foto: Sutanto

Menjabat Direktur Utama PT Sarana Multigriya Finansial (Persero) atau SMF sejak 2011 lalu, Raharjo Adisusanto berhasil membawa perusahaan berlari kencang. Di bawah kepemimpinannya, SMF mencatat kinerja gemilang. Selain semakin dipercaya oleh para penyalur KPR, SMF juga berhasil mencapai kinerja membanggakan. Tak hanya itu, SMF bahkan berhasil menerbitkan EBA-SP untuk yang pertama di Indonesia. Penuh perjuangan memang, namun ia berhasil mencapai itu semua karena baginya Nothing Impossible.

Mendukung program satu juta rumah yang dicanangkan pemerintah, SMF sebagai perusahaan pembiayaan sekunder perumahan, mengemban visi menjadi entitas mandiri yang mendukung kepemilikan rumah layak dan terjangkau bagi setiap keluarga Indonesia, dengan misi antaranya membangun dan mengembangkan pasar pembiayaan sekunder perumahan, dan meningkatkan tersedianya sumber dana jangka panjang. Visi misi tersebut dapat terwujud dengan cara mengalirkan dana jangka panjang dari pasar modal ke sektor perumahan melalui kegiatan sekuritisasi dan penyaluran pinjaman.

Sepanjang 2015, SMF sukses meningkatkan aliran dana jangka panjang. SMF berhasil mengalirkan dana dari pasar modal ke penyalur KPR di sektor pembiayaan perumahan, melalui sekuritisasi dan penyaluran pinjaman yang mencapai Rp.3,71 triliun. Secara kumulatif, total akumulasi dana yang dialirkan sampai dengan 31 Desember 2015, mencapai Rp.20,25 triliun, meningkat sebesar 22% dari tahun sebelumnya yang sebesar Rp.16,54 triliun. Dari total akumulasi dana tersebut, sebanyak Rp.5,7triliun digunakan  untuk mendukung program KPR-FLPP, target KPR program pemerintah.  

Jika dilihat dari pertumbuhan rata-rata kumulasi selama lima tahun, dari tahun 2010 hingga akhir 2015, SMF mengalami peningkatan hingga 43,74%, yang mana terus mengalami peningkatan dari 2010 sebesar Rp.3.301triliun, 2011 sebesar Rp.5.258 triliun, 2012 sebesar Rp.8.501triliun, 2013 sebesar Rp.12.017 triliun, dan 2014 sebesar Rp.16.546 triliun. Per akhir 2015 meningkat lagi menjadi Rp.20.252 triliun. “Tingkat pertumbuhan rata-rata kumulasi selama 5 tahun sekitar 43,74%. Itu artinya kan di atas industri perbankan. Itu kontribusi kita, meningkatnya tajam,” ungkap Raharjo saat ditemui Men’s Obsession di Grha SMF, beberapa waktu lalu.

Peningkatan kinerja SMF tahun 2015 dicapai melalui kegiatan sekuritisasi sebesar Rp.200miliar, dan penyaluran pinjaman sebesar Rp.3,51triliun sehingga asset SMF di tahun 2015 mencapai Rp.10,06triliun. Posisi penyaluran pinjaman menjadi Rp.7,84 triliun, meningkat 21% dari tahun sebelumnya sebesar Rp.6,50triliun. Adapun laba bersih di tahun 2015 mencapai Rp.249miliar, meningkat 44% dibandingkan tahun sebelumnya sebesar Rp.173miliar. Raharjo menyampaikan, pencapaian tersebut terbilang cukup baik, apalagi jika mengingat kondisi ekonomi dalam negeri yang sempat melambat di tahun 2015.

Ya, menghadapi kondisi ekonomi kala itu, Raharjo memang bekerja ekstra keras, “Saya jungkir balik sama teman teman dan alhamdulillah berhasil. Artinya apa, dengan usaha yang luar biasa alhamdulillah target penyaluran pinjaman dari pemegang saham ke SMF bisa tercapai. Dan alhamdulillah lagi kita menyasar masyarakat menengah bawah yang memang memerlukan rumah tinggal. Ketika melambat, dampak kepada menengah bawah ini tidak sebesar menengah atas. Beberapa developer lari dari rumah mewah turun ke menengah, itu fakta. BTN  yang bermain di menengah ke bawah malah profitnya naik,” terangnya penuh rasa syukur.

Yang juga membanggakan dan menjadi satu pencapaian yang spektakuler, SMF berhasil mempertegas perannya dalam menjalankan kegiatan sekuritisasi sebagai penerbit Efek Berangun Aset berbentuk Surat Partisipasi (EBA – SP) pertama, dengan pencatatan perdana EBA-SP KPR, “SMF-BTN01” senilai Rp.200miliar di pasar modal. Dalam skema EBA-SP tersebut, peran SMF sebagai penerbit sekaligus penata sekuritisasi, pendukung kredit, dan investor. Hal tersebut sesuai mandat pendirian SMF dalam Pepres 1/2008 Jo.19/2005, serta Peraturan Otoritas Jasa Keuangan (POJK) No.23/POJK.04/2014, sekaligus memperkuat pasar keuangan Indonesia, serta mendukung pengembangan basis investor domestik.

“Ketika saya baru bergabung di SMF, saya tanya apa yang belum dicapai direksi sebelumnya, yaitu kita belum bisa menjadi penerbit EBA-SP. Kemudian saya terus berpikir agar ini harus berhasil. Bukan hal yang mudah untuk mewujudkannya, penuh perjuangan, bahkan saya harus turun langsung, tapi Alhamdulillah akhirnya berhasil. Transaksi EBA-SP hanya memerlukan satu tahun sampai dengan produknya langsung pecah telur. Hasil perjuangan kami dan usaha kami, sehingga akhirnya EBA -SP pertama berhasil listing di BEI pada tanggal 1 Desember 2015,” ungkap Raharjo, bangga.

Hingga Desember 2015 SMF mengucurkan total dana sebesar Rp.14,6triliun yang disalurkan ke beberapa perbankan, baik bank umum, seperti Bank BTN dan Bank DKI, dan Bank Syariah seperti, Bank Muamalat, Bank BTN Syariah, Bank Mandiri Syariah, Bank BNI Syariah, Bank BRI Syariah, dan Bank BJB Syariah. Tak ketinggalan Bank Pembangunan Daerah (BDP), yang animonya meningkat sepanjang 2015, yaitu, Bank Nagari (BPD Sumbar), BPD NTB, BPD Kalsel, BPD Kalbar, BPD DIY, BPD Jateng, dan BPD Sumut.

Selain perbankan, dana tersebut juga disalurkan kepada perusahaan pembiayaan non perbankan, seperti, MNC Finance, Finansia Multifinance, dan Ciptadana Multifinance. SMF juga tengah melakukan penandatanganan MoU terkait program peningkatan Kapasitas Penyaluran Kredit bersama BPD lainnya, yaitu, BPD Bali, BPD Riau Kepri, BPD Sulselbar, BPD Sultra, BPD NTT, plus MoU dengan satu perusahaan pembiayaan yaitu Indomobil Multifinance.     

Memimpin dengan Manajemen Partisipatif Demokratis
Sejak kali pertama diberi amanah memimpin SMF pada 2011 lalu, dengan penuh percaya diri dan optimis, Raharjo mencoba mengubah mindset dan memotivasi teamnya bahwa semua bisa dicapai dengan kerja keras dan pantang menyerah. “Itu yang saya terapkan, karena bagi saya Nothing Impossible. Saya punya keyakinan segala sesuatu itu mungkin, maka saya juga harus menularkan itu,” tegas pria yang hobi traveling dan golf ini.   

Dengan penuh semangat, ia pun merangkul teamnya untuk bersama-sama membuat SMF berlari kencang dengan menerapkan konsep manajemen partisipatif dan kepemimpinan demokratis. Manajemen partisipatif adalah mengajak seluruh karyawan turut berpartisipasi dalam memecahkan masalah. Dengan begitu, Raharjo yakin semua masalah dan tantangan dapat terpecahkan.

Kemudian kepemimpinan demokratis dalam arti, Raharjo memimpin dengan terbuka pada siapapun juga, tanpa ada sekat birokrasi. “Jadi artinya bisa hubungi saya anytime 24 jam jika ada yang urgent, masuk ke ruangan saya anytime silakan, ruangan saya selalu terbuka. Silahkan kalau perlu langsung ke saya, no problem. Itu menciptakan semangat juga bagi mereka para Kadiv/Kabag, nggak perlu sungkan atau takut padahal urgent. Nah itu konsep untuk memaksimalkan produktivitas SDM,” beber ayah dua putri ini. n

Rusdi Rosman (Direktur Utama PT Kimia Farma (Persero) Tbk) Siap Mengekspor Obat

Naskah: Suci Yulianita, Foto: Fikar Azmy

Mengawali karier dari bawah di industri farmasi sejak 26 tahun lalu, Rusdi Rosman berhasil menapaki puncak kariernya hingga menjabat Direktur Utama sebuah perusahaan farmasi milik negara yang sudah hadir sejak zaman Belanda ini, PT. Kimia Farma (Persero), Tbk. Di bawah kepemimpinannya, Kimia Farma kian berkibar dengan kehadiran ratusan apotek dan klinik yang tersebar di seluruh Indonesia. Belum lagi pengembangan pabrik-pabrik baru yang tengah gencar dibangun Kimia Farma.

Ketika ditemui Men’s Obsession di ruang kerjanya yang sederhana di kawasan Veteran, Jakarta Pusat beberapa waktu lalu, dengan ramah dan terbuka, ia bercerita banyak mengenai kehidupannya, mulai dari perjuangan awal karier, pengembangan-pengembangan Kimia Farma, hingga cerita-cerita ringan yang membuat suasana mencair dan santai. Senyum manis tak pernah lepas dari wajahnya yang kharismatik. Dari nada bicara dan gesture tubuhnya sama sekali tak menampakan kesan bossy.   

Ya, itulah Rusdi Rosman, seorang pemimpin yang hangat dan humble. Rusdi pun dikenal sangat peduli terhadap para stafnya, ia bahkan seringkali harus turun langsung memberikan motivasi kepada mereka agar lebih semangat untuk bersama-sama berjuang membesarkan Kimia Farma.

Kala pertama menjabat Direktur Utama Kimia Farma pada 2012 lalu, Rusdi langsung berjibaku mengembangkan perusahaan, salah satunya dengan melakukan pembenahan mental dan kultur SDM yang diakuinya sebagai fondasi dan langkah awal untuk kemajuan sebuah perusahaan. Dalam hal ini, Rusdi menciptakan budaya kerja ‘5 AS’, yakni, kerja ikhlas, kerja cerdas, kerja keras, kerja antusias, dan kerja tuntas, guna mendukung slogan dan budaya perusahaan ‘I CARE’ (Innovative, Customer First, Accountability, Responsibility, dan Eco Friendly).

“Walaupun banyak pengembangan tapi kalau human resources-nya dan budayanya tidak bagus, itu gampang sekali roboh. Artinya tidak kuat. Nah Kita membangun fondasi budaya kerja dan budaya perusahaan ini sangat serius, melibatkan konsultan juga. Alhamdulillah saat ini sudah mulai terbangun budaya itu,” papar pria kelahiran Makassar, 8 Februari 1965 ini.  

Perjalanan karier Rusdi bermula dari seorang apoteker pendamping di Kimia Farma saat ia baru menamatkan pendidikan farmasi dari Universitas Padjajaran, Bandung pada 1989. Dengan semangat, Rusdi bertekad ingin lebih meningkatkan kariernya. Atas support dan doa keluarga, terutama sang istri juga, perlahan demi perlahan kariernya meningkat hingga pada puncaknya ia menjabat Direktur Utama Kimia Farma. “Jadi dukungan istri sangat kuat. Dia selalu bilang saya harus punya competitive advantages dari orang lain. Salah satunya dengan saya mengambil beasiswa di Amerika saat itu,” ujar peraih gelar MBA Operation Management dari California State University, San Bernardino CA, USA dan Global Business Management University of California, Riverside, USA ini.

Selain meningkatkan soft competency, sejak awal berkarier, ayah dua putra ini, selalu memegang teguh nilai-nilai kejujuran, kedisiplinan dan kerja keras yang menjadi kunci kesuksesannya selama ini. Namun dengan merendah, Rusdi mengatakan bahwa semua yang telah dicapainya ini adalah karena takdir Tuhan. “Saya tidak pernah bermimpi bisa menjadi Direktur Utama. Ini semua karena takdir Tuhan! Kalau bukan karena takdir Tuhan belum tentu saya bisa seperti ini,” ungkap penggemar olahraga, membaca dan memancing ini.   

Pengembangan Bisnis
Di bawah kepemimpinan Rusdi, Kimia Farma gencar melakukan pengembangan-pengembangan bisnis, antara lain, pengembangan apotek dan klinik yang tersebar di seluruh Indonesia, serta pembangunan beberapa pabrik baru. Rusdi berhasil menggenjot kinerja teamnya sehingga menghasilkan pencapaian yang luar biasa. Sekadar gambaran, ia berhasil meningkatkan jumlah apotek hingga 725 apotek pada 2015 lalu, meningkat drastis dalam waktu 4 tahun jika dilihat dari kondisi 2011 dengan 390 apotek. Begitupun dengan klinik, kini, sudah terdapat 319 klinik kesehatan Kimia Farma yang juga dapat digunakan untuk pasien BPJS Kesehatan.

Yang juga menjadi sebuah prestasi membanggakan, asset apotek Kimia Farma hanya 15% atau 92 apotek dari total 725 apotek tersebut, sisanya milik investor. “Saya memanfaaatkan kekuatan brand kimia farma, power of brand. Bagaimana caranya brand kimia farma itu dipercaya oleh para investor untuk menanamkan asetnya untuk dibuat apotek dan klinik,” beber Rusdi. Tak hanya itu, Kimia Farma bahkan memiliki market share tertinggi di Indonesia dengan prosentase 29%, dari seluruh pasar apotek di Indonesia.

Tak cukup puas dengan pencapaian itu, Rusdi menargetkan untuk lebih memperluas lagi jaringan apotek dan klinik minimal 100 apotek dan 50 klinik per tahunnya, “InsyaAllah akan menjadi 1000 apotek sebelum 2019,” ucapnya, optimis. Salah satunya dengan merambah masuk ke kawasan mal atau pusat perbelanjaan di kota-kota besar di Indonesia yang akan dimulai dengan 2 mal terlebih dahulu pada tahun ini.  

Di samping apotek dan klinik, Kimia Farma juga tengah gencar membangun beberapa pabrik baru dalam rangka pengembangan bisnisnya. Setelah selesai dengan pabrik garam farmasi di Jombang yang menjadi satu-satunya di Indonesia, Kimia Farma membangun lagi pabrik lainnya, antara lain, pabrik rapid test di Bali, dan pabrik bahan baku obat yang lagi-lagi pertama di Indonesia. Pabrik bahan baku obat yang sedang dibangun di kawasan Lippo Cikarang itu, merupakan joint venture dengan investor dari Korea Selatan. Disamping itu juga sedang dibangun pabrik baru di Banjaran – Bandung, yang bisa meningkatkan kapasitas menjadi 300% dari yang kapasitas yang ada saat ini.

Dengan adanya pabrik bahan baku obat tersebut, Kimia Farma akan mampu menghemat devisa negara lantaran tidak lagi tergantung pada import obat, bahkan Rusdi yakin ke depannya Kimia Farma akan bisa eksport bahan baku obat. Pabrik obat tersebut, rencananya akan memproduksi antara lain, obat-obatan penyakit umum di Indonesia, seperti kolesterol, maag, diabetes, dan darah tinggi. Tak hanya itu, Kimia Farma bahkan menyediakan produk yang diklaim belum dimiliki perusahaan lain, yakni obat HIV / ARV (antiretroviral). Dengan penuh keyakinan, Rusdi mengatakan, jika pabrik-pabrik tersebut sudah mulai beroperasi paling lambat tiga tahun kedepan, Kimia Farma akan mampu meraih omset berlipat ganda.    

Melihat pasar kosmetik yang begitu besar di Indonesia, Kimia Farma juga tengah mempersiapkan pengembangan produk kosmetik. Tak tanggung-tanggung, Rusdi bahkan berencana akan membangun sebuah pabrik kosmetik besar di Banjaran yang akan mulai dibangun tahun depan. Diam-diam ia pun sudah mempersiapkan manajemen khusus untuk pengembangan kosmetik ini.   

Menyusul brand Marcks dan Salicyl yang menjadi best seller dan selalu mendapat Top Brand Award, Rusdi yakin divisi kosmetik Kimia Farma akan mampu bertumbuh hingga mencapai minimal 50%. “Apalagi melihat pasar kosmetik itu lebih tinggi dari pasar farmasi jadi saya yakin. Kita akan meningkatkan target growth minimal 50%, bahkan kalau bisa lebih. InsyaAllah tahun ini pasti ada peningkatan-peningkatan,” urainya dengan penuh semangat.  

Kimia Farma selama 2 tahun terakhir aktif membangun karakter anak sekolah melalui Program Kimia Farma Mengajar. Selama tahun 2014 dilakukan kegiatan mengajar ke SMA – SMA seluruh Indonesia dengan jumlah mencapai 600 sekolah dan mengusung tema Anti Tawuran. Pada tahun 2015 juga dilakukan kegiatan mengajar pada 700 sekolah SMA dengan mengusung tema Anti Narkoba. Sementara di tahun 2016 ditargetkan sekitar 800 Sekolah Menengah Atas atau yang setara.

Tony Wenas (Presiden Direktur PT Riau Andalan Pulp and Paper) Bisnis Meningkat, Lingkungan Terjaga

Naskah: Giattri F.P., Foto: Fikar Azmy

Sebagai salah satu perusahaan pulp dan kertas terbesar di dunia, PT Riau Andalan Pulp and Paper (RAPP) terus menunjukan kinerja yang cemerlang. Di bawah komando Tony Wenas, RAPP membangun pabrik baru untuk memperluas kinerja ekspor hingga 85 negara di Eropa dan Asia Pasifik. Bahkan, perusahaan anak Asia Pacific Resources International Holdings Ltd. (APRIL GROUP) ini meraih PROPER Biru dari Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan RI.

Mengawali tahun 2016, RAPP menerima hasil penilaian peringkat kinerja perusahaan dalam pengelolaan lingkungan hidup (PROPER) tahun 2014-2015 berupa PROPER Biru dari KLHK melalui Badan Lingkungan Hidup (BLH) Provinsi Riau. Dasarnya perbaikan kegiatan operasional perusahaan yang patuh terhadap aturan pemerintah serta ramah lingkungan.

Perusahaan yang berbasis di Pangkalan Kerinci, Kabupaten Pelalawan, Provinsi Riau ini, punya kapasitas produksi pulp sebesar 2,8 juta ton per tahun dan paper sebesar 850 ribu ton tiap tahun. Sebanyak 75 persen produknya pun diekspor dan menjamah lebih dari 75 negara di dunia.

Hingga saat ini, ada 6.800 pekerja langsung dan 90 ribu tenaga kerja tak langsung yang menggantungkan hidup pada RAPP. Sementara itu, sumber bahan baku berasal dari konsesi hutan tanaman yang dikelola secara berkelanjutan termasuk perusahaan mitra dengan luas 480 ribu hektar.

Di tahun 2016, RAPP menargetkan pembangunan pabrik kertas atau Paper Machine 3 di Pelalawan yang mulai beroperasi pada September tahun ini. “Pabrik terbaru ini akan menambah kapasitas sebesar 250.000 ton per tahun, menghasilkan high grade digital paper,” terang Presiden Direktur RAPP Tony Wenas.

Ia memaparkan, penambahan pabrik ini menjadi wujud komitmen mendukung hilirisasi industri berorientasi ekspor yang meningkatkan nilai tambah di Riau maupun Indonesia. Tahun ini, perseroan berencana untuk meningkatkan ekspor hingga 85 negara dengan memperluas pasar ke Uni Eropa, meskipun fokus ekspansi pasar masih akan tetap di Asia, Pasifik, Australia dan China.

Pria yang memiliki nama lengkap Clayton Allen Wenas ini juga berpendapat potensi produk kertas Indonesia sebagai pemain dunia masih perlu ditingkatkan. Dari seluas 70 juta hektar lahan hutan yang bisa dimanfaatkan sebagai produksi industri, hanya ada seluas 10 juta hektar hutan tanaman industri (HTI) dan yang baru dikelola baru seluas 3,5 juta hektar. Sisanya, seluas 6,5 juta hektar diharapkan lahan hutan tersebut bisa segera dioperasikan agar bisa dimanfaatkan untuk kebutuhan produksi pulp dan kertas Indonesia.

Pria lulusan Universitas Indonesia dan MIT Sloan School of Management itu juga mengatakan tahun ini pihaknya akan mulai melakukan diversifikasi produk menjadi dissolving pulp untuk diproses menjadi serat rayon untuk kebutuhan tekstil. Diversifikasi produk tersebut sebagai upaya memberikan nilai tambah dengan bahan baku yang berbeda dari produk pulp. Itu sangat dibutuhkan karena selama ini Indonesia mengimpor. RAPP memproduksi dissolving pulp tersebut untuk pasar dalam dan luar negeri. Dengan diversifikasi produk ini, RAPP menambah 500 tenaga kerja baru tanpa menambah luasan areal konsesi, dengan pabrik di lokasi yang sama di Pangkalan Kerinci, Kabupaten Pelalawan, Riau, seluas 1.750 hektar.

Lantas bagaimana RAPP dalam menjaga kelestarian lingkungan di sekitar area konsesinya? Sejumlah program terkait penanganan kebakaran yang dikembangkan RAPP dapat menjadi model dalam mengatasi persoalan kebakaran. “Program Desa Bebas Api atau Fire Free Village Programme (FFVP) dan pelatihan bagi masyarakat melalui program Masyarakat Peduli Api (MPA) terbukti efektif sebagai tindakan awal pencegahan,” ujar pria kelahiran Jakarta, 8 April 1962 ini.

Pengembangan program desa bebas api diterapkan pada sembilan desa yang berlokasi di wilayah operasional perusahaan. “Tiga desa diantaranya tidak mengalami kebakaran sama sekali, sedangkan di desa lainnya terjadi penuruan yang signifikan sehingga sekitar 90%,” jelasnya.

 Lewat keberhasilan itu, kata Tony, pihaknya akan menambah jumlah desa hingga 20 desa untuk dilibatkan dalam program tersebut di tahun 2016. “Kami mengharapkan lebih banyak lagi desa bebas api tercipta sehingga membawa dampak ekonomi yang baik bagi masyarakat,” ujarnya.

RAPP membidani Program Community Development (CD) khusus bidang Usaha Kecil Menengah (UKM) atau Small Medium Enterprises (SME) yang sudah banyak meningkatkan taraf hidup masyarakat sekitar area operasional RAPP.
Selain itu RAPP telah membangun jalan poros sepanjang 12 ribu kilometer di sekitar konsesinya. “Sepanjang 2.600 km bisa diakses publik sehingga memberikan kemudahan kepada publik untuk mengakses pusat kegiatan ekonomi, pendidikan, maupun kesehatan,” jelasnya.

Pria yang masih aktif bermusik bersama band Solid ’80 ini memiliki obsesi untuk terus menjamin keberlanjutan hutan bernilai konservasi tinggi, karenanya perusahaan telah menerapkan kebijakan “Sustainable Forest Management Policy (SFMP)” yang telah dicanangkan APRIL Group selaku induk usaha RAPP. “Saya memiliki visi yang sama dengan shareholder perusahaan saya, Pak Sukanto Tanoto, yaitu suatu perusahaan harus baik for the community, for the country, baru for the company,” jelas pria yang memiliki filosofi hidup work smart, fokus dan jujur.

Kebijakan itu sudah diimplementasikan dengan komitmen RAPP tidak akan membuka lahan berhutan maupun lahan gambut berhutan yang baru. “Kita komitmen 1:1. Untuk setiap hektar yang kita tanami, akan kita konservasi 1 hektar juga,” tegas pria yang menerapkan kutipan Albert Einstein ‘Try not to become a man of success, but rather try to become a man of value’ dalam hidupnya ini.

Pengakuan Internasional
APRIL, dalam hal ini RAPP menjadi perusahaan pertama di Indonesia menerima Sertifikat Programme for the Endorsement of Forest Certification (PEFC). Ini merupakan pengakuan terbesar di dunia untuk pengelolaan hutan berkelanjutan.

Tony Wenas yang juga Managing Director APRIL Group Indonesia Operations mengatakan Sertifkat PEFC akan memotifasi pihaknya untuk mengoptimalkan pengelolaan hutan secara berkelanjutan.

“Kami memiliki luas konsesi sebesar 350 ribu hektar dan apabila ditambah dengan konsesi pemasok jangka panjang kami, jumlahnya menjadi hampir satu juta hektar. Sekarang baru lebih dari 300 ribu hektar yang telah tersertifikasi. Kami berharap sisanya bisa segera dinilai untuk mendapatkan sertifikat,” harap pria necis ini.

Dengan adanya Sertifikat PEFC, maka produk kertas atau pulp asal Indonesia tidak lagi dikucilkan di dunia, tetapi bisa diterima tanpa ada prasangka mengenai pengelolaan hutan yang tak berkelanjutan.